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一般组织中项目经理的重要能力 中企论坛--97%
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发贴心情 一般组织中项目经理的重要能力
研发和开发组织使用项目经理的方法已经多年了。但是这种特殊经理的职业越来越多地在其他类型的组织中出现。不管在什么时候,只要上层经理想找一个人来完成一个特定的、有时间限制的计划,项目经理就是一个很好的人选。因此越来越多的组织采用这种特殊的经理——项目经理。
由此可见对于一般项目经理来说有两个重大的挑战:
第一是让“外人”来工作;
第二是项目经理的责任将会大于权力.;
从第一个挑战来看项目组的成员将会来自各个部门,如生产研发,制造,质保,销售,财务,客户服务,项目经理不是他们的直接主管,项目成员由隶属于所在部门的经理管理,而不是由项目经理直接管理。所以对于项目经理来说,项目组成员既是项目组的一份子也可以说是“外人”。从第二个挑战来说,是较难理解的,因为项目经理在管着一批“外人”,所以项目经理的主要工作将是协调和引导,在某种方面来说他几乎是没有权力的,所以对于一个项目经理而言他的权力是小于责任,如果项目没有按照进度、按照预定成本完成,项目经理将会承担主要的责任。
从此两大挑战也可以看得出,对于常规组织结构中的项目经理而言,在行使管理职权上有两大特点:
第一, 完成项目所必需的资源几乎全部为其他经理所控制,这点通过上面的分析不难看出;
第二, 作为一名项目经理为了完成一个项目需要有跨职能的知识,而且会发生不可预见的技术问题,正是因为项目本身以及项目成员的特点,技术的专业度以及复杂程度必然会导致在项目中发生不可预见的技术性问题,这里所指的技术性问题包括专业工程技术以及管理技术。
从项目经理的两大挑战以及项目管理中的两大特点来看,都突出了身为一个项目经理的重要技能就是“沟通和推销自己”。作为一个项目经理需要把自己的想法销售出去,作为一个项目协调人去影响的高层决策者、去影响各个部门的经理、去影响项目组的成员。可见项目经理的实际工作不仅是在处理专业技术问题,他是在和时间竞争、在和组织的流程以及官僚体制竞争。所以项目经理能做到而且必须做到:控制组织各个部门的参与程度、在恰当的时候做出恰当的抉择、在恰当的时候以恰当的顺序处理事情。所以项目经理更象一个音乐指挥家,音乐指挥家在指挥着乐队,乐队的成员都是各个部门的职能专家,有拉小提琴的、有弹钢琴的、打鼓的,他们各自按照自己的乐章在恰当的时候去行使自己的职能。项目经理与音乐指挥唯一的不同点在于:音乐指挥的权力大于项目经理。
这里还需要讨论一下作为项目经理的“沟通和推销自己”的行为方式。
一、 讨价还价。项目经理需要跟组织的高层、各个部门的职能经理及项目组成员进行协商;
二、 充当教练。对项目组成员去指导开展工作,充分发挥教练的作用;
三、 正面交锋和质问。当出现各个部门不合作,而且时间极其紧迫严重影响项目经理的情况时,需要在不同场合和他们进行正面交锋采取强硬立场,迫使一些人面对不可回避的事件;
四、 干预和参与。对于解决问题和避免问题发生时,需要强力干预,在日常项目运作时,又需要表示对于项目的关注程度,亲临项目现场适当参与项目;
五、 快速反应。当项目进程中出现突发性时间,需要快速反映,比如半个小时内和三十个项目干系人电话联系磋商与谈判,共同找寻解决方案;
六、 等待。在解决相关问题时要考虑到相关部门的相关流程,并预估他们的时间,给予各个部门充分时间让其按流程决策;
七、 利用会议。指定项目计划,要能够充分高效的利用会议何时何地什么人参与以什么形式什么频率。应用会议项目经理的一个重要的行为方式。
通过以上的一些分析,可以看出作为现代企业的项目经理面临着作为一名经理前所未有的挑战。也由此表明,项目经理需要不断开发自身的能力,尝试创新的采用不同的管理方法,以实现自己的管理目标。
针对目前一般组织中的管理者,也就是这些项目经理提高自身的沟通和推销自己的能力,增强自身的影响能力。南京的矩阵咨询公司袁毅文老师开发了一个基于电脑模拟系统的电脑模拟培训课程,这套电脑模拟系统预设了100多种情景,可以让大家通过2小时的电脑模拟可以深刻体会和学习到项目经理在组织中推进项目开展过程中使用各种沟通方式时候会遭遇的各式各样问题,系统学习各种沟通方式在不同时机中的运用,建立对于组织中进行管理沟通的全面认识。该电脑模拟培训课程已经有很多管理者和MBA参加过,反响挺好。
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