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管理咨询的秘诀[原创] 中企论坛--97%
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汉彬洲咨询顾问  张肇麟

各行各业的人们都在不断地问着同样的问题:“到底什么是我们成功的关键?”答案可能很多,答案也可能很不一致,但有一点:有用的一定是十分简单,而且能够抓住要领,容易执行。我也经常被同行的兄弟们问起这个话题,今天我就与大家分享我的答案:看一看管理咨询到底如何成功。
(一)      咨询公司的成长驱动力
我们从这个话题开始,因为在回答成长问题的过程中,生存问题就已经包含其中了。这个问题很基本,它会涉及咨询成功的最优先要素。那么什么是管理咨询公司成长的动力呢?我们由外及内、由表及里地分析这个问题。首先创办一间咨询公司之后,好比移植了一株花草,如何证明它已经成活了?最重要的标志是开始有业务主动上门,而且有应接不暇之势。这是口碑的结果!咨询公司开业三年,不能做到积累客户资源赢得口碑,不能做到“以成功营销成功”,那么这件公司的生存就成问题了,这不是生存策略问题,而是生存必要性的问题。这间企业没有存在的必要,无论对股东还是对客户。
“以成功营销成功”似乎是企业成长的外在机制,那么靠什么做到这一点呢?没有它法,只有客户满意。客户满意就是:你真的实实在在的为客户创造了价值。这个道理听起来简单,做起来不是件容易的事情,认识起来也是需要一个过程的。我所见的大多数管理咨询公司还停留在以顾问能力出发的水平上,就包括那些世界顶尖的咨询公司也是如此。“我如何服务,取决于我的咨询模式。”这个模式就是咨询顾问的方法、工具和过程。在此我打个不太准确的比方,咨询顾问就是雇佣军,人家雇你是为了打胜仗,不是看你表演武艺。因此,咨询顾问管理的是业绩的输出,你需要真正理解客户,理解他的现状,理解他的困难,理解他的前途,理解他的愿景。只有从这里出发,你才会真正关切企业的现实,这种关切是与原来的访谈无法比较的,那是非常肤浅的。同时你也会反过来醒悟:咨询公司到底需要什么样的人才?顾问的能力模型究竟是什么呢?我们到底应当如何为客户提供服务?关于这些问题的具体答案可能是不同公司自己的机密、知识积累。但这就是正确的方向。受到鼓舞的客户,就是你的最优质的营销资产。于是我们有了第一个答案:通过模式改造、顾问人才选择、培养去创造实际价值,不断赢得客户的口碑。
(二)      业务的根基
咨询公司多数做的都比较累。累就累在了,忙完了这一单业务,下一单还没着落。这样前一单到下一单业务之间的空当就把利润耗尽了。因为咨询公司最大的成本就是人力资源成本。业务的不均衡以及业务连续性的压力还会导致人才资源的流失,这又进一步加强了生存的压力。因此管理业务的均衡是成长的前提。这就是孙子兵法所讲的,要求得胜利先确保不败才是明智的。我的办法是,发展长期客户。目前国内咨询的客户很少属于跨国公司那样,只需要提供研究建议、报告,一般本土客户不仅需要方向的指引,还需要执行建议的组织能力的发展。在这些企业中要实现转型,其实还有大量的各项组织系统建设任务以及人员能力的发展,甚至观念的转变。这其实就提出了对高水准、有经验、有领导力的咨询顾问的长期需求。这不就是咨询公司构造服务的方向吗?咨询顾问应当作什么如何做的思路应当来自市场需求,而不是象牙塔里的学问。一家中等规模的咨询公司如果有五、六个长期客户,它就不会轻易死掉了。这样他就可以比较从容地发展新的客户,可以抽出固定的时间学习、总结,不断提升业务水准。好了,我第二个答案就是:要努力在满意的客户那里发展长期业务。这需要高度的职业化和尽责的精神。
(三)      接单的艺术
很多兄弟都似乎“共识”:管理咨询接单太难,客户太精。认为投行赚钱容易,因为他分享的是价值增量,而管理咨询是要客户老板自掏腰包拿血汗钱。在这里我谈谈自己的不同看法。汉彬洲没怎么遇到困难,其原因可能值得与同仁分享。
第一,不管你提供的是什么产品或服务,谈判阶段客户都是在与你做交易,这样你的报价就一定与你提供的价值有一个比较,谁都是只做合适的买卖。其实我们许多顾问在与客户谈判时遇到的问题并不都是客户太精的问题,主要还是你不能有力地阐述清楚你的服务的价值。这一点的确是一个考验,不仅是对咨询公司也是对顾问个人的能力。能够创造价值的顾问决不是一位工程师,而是一位领导者。你要能够理解客户的需要,理解客户的问题,甚至这种理解的深度超越客户自己,你还要能够提出解决问题的大体思路。与顾问谈判的客户方一般都是老板,客户老板个个经验丰富,假如你没有足够的经验和过硬的专业水平、分析、感悟问题的智慧、以及跨企业的综合经验,你怎么能够让他信任你呢?不要忘了:多数情况下客户寻求的是解决自己的难题的人。你必须首先做到让他信服。因此,当客户可以理解你即将创造的价值的时候,谈判迅速获得进展。
第二,如何过收费标准这一关呢?几乎全球的智力服务公司都是以顾问天为收费标准,这就容易引起客户的一个困惑:我去聘用几位有雄厚资历的职业经理人不是更划算吗?其实一家真正定位有效的管理咨询公司是不存在这个困难的。首先你必须很容易地就可以让客户理解咨询顾问提供的价值与职业经理人是不可比较的,不可替代的。职业经理人是有着专业训练的业务流程执行者、管理者;而专业的咨询顾问却是企业问题的专家,他们对企业的某些问题有着极其深入的研究和多元的解决问题经验,他们的思维是跨职能的,他们还是强大知识的拥有者,咨询顾问的介入不是单兵作战的概念,他们同时负载着强有力的解决难题的无形资产。其次,咨询顾问在客户组织中作用是一个杠杆,依赖他撬动的是组织内部被积压的潜力。咨询顾问的作用是引爆和释放组织中沉睡着的能量。
由以上可见,谈判中你提供客户的是一笔独特的有利可图的交易。
(四)      总结:什么是最关键的
爱护自己的品牌声誉,发展自己真正为客户提供价值的实力。这就是成功的秘诀!
但核心的核心最集中的表达还是:人才!人才!还是人才!因此为了适应本土的特点,汉彬洲对人才有了自己的标准:除了硬性规定必须有跨国公司高层以及累计八年以上F500的从业经验,还必须符合一系列明确的能力标准。这些标准涉及:顾问个人素质;领导力;专业能力;品德与修养。一家意图成功的咨询企业不仅要彻底贯彻这些标准,还要不断发展这些知识,未来在中国成功的顾问应当是以学习为习惯的一位有丰富经验的、有着高度职业责任感的智慧型专家。最后一点谋略:企业文化不仅是要关注建设公司,更要关注留住一流的顾问人才。作一间有容乃大的公司!
 

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企业变革咨询:汉彬洲的秘密武器

                             发动企业变革:咨询顾问为何常常失败?
                            ——汉彬洲三维变革管理理论与成功实践

                                 汉彬洲咨询顾问  张肇麟

[ 提要: 1.传统顾问分析性思维的误区。2.失败的咨询变革经验剖析。3. a.把“组织能力”作为方向引领变革。b.三大变量(方案、个体能力、文化)在动态的校正中取得的改善造就了组织能力的变化。c. 组织能力是变革的目的,三大变量的提升是变革过程的主体,这个主体是产生变革输出结果的手段。d. 三大变量是在相互校正中一同进步的。]

(一)要解决问题光是分析还是不够的
咨询顾问给人的印象是诊断高手和开药方的人。
的确咨询顾问有着许多非常有效的工具和方法,能够把企业中纷乱的现象迅速在头脑中条理化,并迅速发现它们之间的关系;咨询顾问通常还是管理理论的专家,因为他们大多都是来自一流商学院里百里挑一的尖子;咨询顾问通常也是最聪明的人,进入咨询公司一般要有五轮的测试,从逻辑题目到案例破解,还有极富挑战的情景面试;咨询顾问通常是训练有素的,进了公司要接受一系列的逻辑与思维的训练,还要与聪明的同事一起参与头脑风暴式的工作的讨论,还必须阅读大量的咨询报告、案例文章,还有公司为他专人配备的教练扶助他的成长。
智力、专业工具、理论知识、咨询经验,看来全齐了吧?注意!关键问题就出在这里。这些东西都是分析能力所需要的,而解决问题所需要的最要紧的却是综合性的思维能力!因此,他还需要感悟的积累、真正经验的磨砺。面对复杂的组织变革,他还需要对“人”的真正理解和认识,他还需要有反思的能力能够对“自我”有清楚地了解。而太多的咨询公司(包括所谓世界顶尖的咨询公司)恰恰就缺乏这些,他们只能贩卖经由分析思维形成的咨询建议,而无法成功领导变革,他们不对建议的有效性承担责任。[一家国际咨询公司开错了猛药治死了人之后说,“药是对症的,问题出在病患的体质”。我不能理解这是哪家子郎中的态度。你收的钱可是患者买命的价格!目前国内企业需要的帮助不是一面镜子的功能,照一照他是怎么个样子,听一听他应当可以怎样。他需要的是走向成熟、规范,组织能力的成长,正确战略的发现,在变革过程的指引和扶助。]
分析性思维对认识事物是不可忽缺的智慧,同时分析问题的知识与能力也是最容易识别和比较的,而且出色的分析能力在人群中还是相对稀缺的。因此,无论上学读书过程还是参加工作之后分析能力都自然地被当成了评价人才的最重要因素。其实这种价值观当中包含有误导,以至人们经常无法理解,为什么成就大事的人都是那些“不太聪明的人”或者“上学成绩不太出色的人”。
只有在进入变革过程以及面对复杂事务情景的时候,也或者在一个领导者率领的组织日益庞大的时候,综合思维才变得“不可多得”。这是一种洞察力,一种高瞻远瞩,一种直觉和信念的启示,一种在复杂性与不确定性局面下保持冷静和控制力的成熟领袖智慧。
分析性思维帮助我们从结构上以及微观层面认识事物,综合思维则使我们能够从全局角度甚至超越现在获取对未来的感悟方面给我们提供把握局面的指引。分析性思维中不可避免地包含假设,因为它必须对问题进行清晰的边界界定(模型)才可开展推理。这既是它的效率和力量所在,也是陷阱容易发生的原因;综合思维则是在全面和动态过程中认识事物的。综合思维有成熟、老道的特点但也缺乏分析思维的睿智和尖峰力量。二者有机结合才是领导成功变革的思维。
(*注:关于分析与综合思维,请参看明兹伯格的有关论述。)
我信奉这样一个哲学:任何有价值的建议一定也只能产生于对解决问题的过程的思考和预期之中,而绝不可能产生于直线的推理。换句话还可以这样说,没有解决问题经验的人提出的解决问题的建议通常也是值得怀疑的。其次,不能坚持把客户最终价值真正放在心上,没有与客户一道历险的斗志和热情,你的建议就不会透彻、全面、扎实,坚持这样的做事风格你的咨询实力也注定无法成长。真正准备涉险的人总比旁观的说客更加周到、细致、透彻和相对保守。
前面一点我讲的是领导成功变革的顾问个人内在能力,后一点则是强调导向这一角度的内在动机。而目前令人忧虑的现实是,强大的顾问个体单一分析能力带来的优越感加上盛行的对结果超脱不负责任的咨询模式叠加在一起,造就了轻慢自负、华而不实的咨询行业文化。那些拎着顶级电脑皮包,穿着高级西装,酷暑夏天里扎着领带的人已经不再能够取得人们的信任。
(二)失败的努力把我们拉向成功边缘
我曾接触一些有责任感的咨询公司,他们已经开展了咨询变革,他们已经不再把咨询报告作为服务的终点,他们开始尝试把传统的咨询方案作为变革目标,与客户一道启动了以变革为目标的项目管理的过程。他们分析资源,寻找差距,培训员工,划定变革里程碑(以使阶段目标变得容易管理),顾问与客户一道制定详细的变革计划,落实责任紧盯目标,步步跟进。
这是一个值得尊敬的尝试,但通常结果并不令人鼓舞,他们发现变革要么最后严重偏离了最初的方案,要么就停止在了某个阶段无法继续。
我还接触一些咨询公司,他们从另一个角度开展了对客户的帮助,那就是员工能力。他们的假设是:企业提升的瓶颈来自员工的个人能力(所谓“以人为本”)。这些能力包括方方面面。其中涉及员工的领导力(责任意识与解决难题的思维能力,与同事相处的能力,沟通能力等),还有专业知识与技能,最难能可贵的是这些专家还启动了旨在塑造员工理念与态度的教练项目。他们认为企业发展遭遇的瓶颈源自这些员工的能力无法胜任企业的变革与发展。我所了解的这些项目最终还发展为组织结构的调整。遗憾的是这些变革起于轰轰烈烈,最后仍然不免尴尬而终。
第一条路径遭遇的困惑给我的最大启示是:企图把通过分析的思维(计划的方法)做出的计划作为对未来结果的追求目标加以锁定,显然是不充分的。而且,接下来的一切努力由于对此计划抱定了僵化的信仰(不断提示员工我们必须达到目标的意志),造成我们对当前困难的认知发生偏差(一味地认为努力不够,失去了反思目标的机会),无法正视现实,导致重演了削足适履的笑话。我们失去了也许很多可以调整和优化初始目标的机会。事实上每一次遇到的困难可能都是一次发现,发现我们最初作计划时无知的盲点,这时正好完善计划。然而遗憾的是,每每在困难到来时,我们都是用豪言壮语和更大的压力激励团队在既定目标方向作出错误的抵抗。与客观真理相对抗结果不言而喻。
接下来我们再看看第二条路径的问题。一般来讲关注提升员工的能力永远都是正确的事情,但是一当把它作为变革的解决方案,就有失片面了。变革所进行的一切内部过程都是与外部环境的变化相关联的,因此能力的关注首先是组织能力。个体能力的发展一定要以组织能力为导向。作为变革一部分的能力发展项目必须同时配合对战略、竞争的思考。
在这里我还担心一个更为普遍的现象那就是:各专业的专家都有一种天然的倾向:夸大自己工作的价值,乃至远远超越了其工作价值的现实影响范围。比如第一路径的咨询专家的倾向是过于注重方案,因为他的特长就是做出方案,这样他就有可能下意识的偏爱方案。此时他们完全意识不到,初始方案仅仅是变革的一个起点而已,而没有注意到管理组织变革与管理一个局部项目的复杂程度的差别,这必将导致变革管理方法也是应该截然不同;第二路径培训师(教练)的倾向是注重训练过程。他们很容易忽略或者根本看不清楚,个体能力在演变为组织能力的过程中还有着更为深刻的东西。
不能超越自己的角度,登上更高的台基,站在一个现实的更大画面之前去审视变革,那么你就只能是一位“专家”,而绝不会成为有行动力量的变革领导者。还要说的,如果你只是一位职能专家却生生要指点企业全面的变革,那是要误人误事的。

但这些努力全白费了吗?决不!所以我还要讲一句哲理那就是,人类任何进步都不是因为突然出现了一位完人、超人,所有进步都是前人的实践与思考积累的结果。每一步负责任的探索都是后人取得突破不可缺少的梯子,以上的实践对中国咨询业的突破一定是有贡献的

(三)汉彬洲:成功变革是三大变量在一个方向下的动态校正过程
汉彬洲在咨询过程中取得的令我们顾问自豪的每一感悟,都似乎出于两点“固执”的理念(这被称为我们的吉祥文化风水):第一,坚持选拔和聘用真正有经验的、在一流企业(熟悉专业模式)担当过重要职务、有处理复杂事物经验的业已被证明很能干的“聪明人”(这对传统咨询顾问能力模型是一大修正);第二,不给自己留退路,坚决追求客户结果,一定要在咨询过程中创造被客户认同的价值。这可能是读者理解本文有用的背景,接下来我要介绍的是在激流搏击中,汉彬洲勇士的发现。
汉彬洲认为:成功变革是三大变量在一个指导方向下的动态校正过程。
这个总方向就是:组织能力的提升。变革过程必须接受这个方向的指引,任何偏离这个方向的变革都不被接受。而且,为了使变革不流于形式,组织能力提升必须要有可度量的业绩指针,以便变革领导者可以及时对变革过程注入有效的控制行为(汉彬洲通常设定可连贯的阶段能力提升目标,于是变革就从企业进步开始了)。
但是组织能力不会自动发生改变,同时我们坚持认为:这个变化是由三大变量的良性互动变化(正确方向上的动态校正)造就的。所谓变革三大变量就是:动态的变革方案(分析思维的产物,即不断修正的变革计划);关键岗位员工的个体能力;文化的转变(三个层面的文化:公司价值观、个体态度、个体动机与自我意象)。
首先,A.变革顾问必须克服对此三大变量,所抱有的存在优先顺序的幼稚想法。1. 变革方案的推进不可能无视个体能力的状态(胜任度);2. 无视变革方案的要求,不实际切入变革过程,无法确定能力的具体需要也无法实现能力的切实提升(能力最终还是在履行方案的实践中达成的);3. 个体行为的转变、组织流程与解决问题模式的转变、判断事务标准的转变都意味着文化的变革,而文化的变革还有着深刻的层次特征(组织的、个体文化与心理的)。思维与行为改变的实质是人的“自我”发生了彻底的改变。这有时意味着我们必须面对极其细腻的工作。
于是其次,B. 实践经验也告诉我们,变革者必须杜绝这三个变量可以单独有效提升的想法。
我们可以这样表述以上观点:1. “组织能力”作为方向引领了变革。2. 三大变量在动态校正中取得的改善造就了组织能力的变化。3. 组织能力是变革的目的,三大变量的提升是变革过程的主体,这个主体是产生变革输出结果的手段。4. 三大变量是在相互校正中一同进步的。
确定变革方向十分重要(发展企业的组织能力是当前绝大多数本土企业变革的核心任务),这个方向就是组织变革的真正需要,它一般来自企业与外部的适应关系,形势发展对企业适应未来提出的要求。那么把组织能力作为方向不仅抓住了变革的本质,同时也提供了变革控制的敏锐触觉。
为了准确把握这个方向,在实际工作中我们需要定义这个目标以便监控变革的绩效。组织能力的定义可以有不同形式,比如从某些指标角度:准时完成订单比率;产能发挥;资本效率;研发能力;有效降低库存缓解资金压力;市场响应速度等等;也可以从知识层面:流程完备、高效顺畅;标准的完善与贯彻;高效协作的团队文化;处理危机的能力。
接下来我们看一看达成这个绩效的手段,也就是三大变量的提升过程。首先咨询顾问必须针对具体企业的行业与运营诊断(主要是分析思维)提出能力发展的方向,然后再在这个方向上提出具体的变革方案。这个方案应当包括传统咨询变革建议的主体部分,但最大的不同:我们不再把它当成死守的目标,我们只是需要这样的分析来梳理思路,需要这其中提供的行动(启动)计划以及这个计划中对个体能力需求的见解(过程必然包含对能力模型的要求)。当我们把组织能力指标作为阶段性分解目标时,所有计划的变革行动都由原来的目的变成了手段,我们一直在依据行动的输出来控制变革的行动。这是一种渐进变革的思想也是本土企业的组织可以承受的形式。
在推进变革的过程中经验告诉我们,直观合理的计划可能并不能够被员工所胜任。此时,你所能做的,要么调整计划(变革路径和节奏)要么修正员工培训与辅导方案。在具体情景中一位有经验的顾问要作出这个判断并不困难。
尽管如此,如果你不是十分的有经验你还是会遇到这样的困惑,这也是最隐性但却是十分常见的问题:布置了哪怕最简单的任务,也不管你的交待是如何的明晰,员工们可还就是不做。尽管他们已经答应的好好的。这是为什么呢?这就是变革中的第三大问题:文化。
我们以往对来自文化阻力的理解一般局限于对政治(利益与结盟)、习惯、价值观的研究,其实这些都是显性的,真正困难是那些十分隐蔽的内容。我们需要深入到动机层面审视文化发生作用的机制,如此的尝试我们会发现行为模式不仅仅是一种习惯,它还是一种意义,一种自我的认定模式,这其中有着深刻的心理内涵。
关于这个变革模式,最后一点也许是对一般顾问最有挑战的一点就是,你还必须具备教练的素养。(为了克服这一点障碍,汉彬洲取得了与美国领导力发展中心的联盟合作,效果明显。)你应该对如下真知有入髓的体会:第一,能力的提升是慢慢发生的(不能靠讲课培训完成),新能力的发生是在尝试变革动作时渐渐完成、内化的;第二,习惯是个人的也是环境的,个体单独的改变无法推动环境的变化,环境必须为个体的变化提供欢迎的姿态;第三,个体动机的改变需要心理层面的辅导与沟通。
有了以上的认知就有了我们今天的咨询模式:大方向是明确的,业绩是可度量的;变革是立体的,渐进的;能力与心理辅导相结合的。
当然我们还发展了管理这个高度动态变革过程的一系列工具。

有了今天的进展我们感恩我们的理念:第一,有经验的顾问,分析思维与综合思维的结合能力;第二,坚持客户价值!追求咨询结果的发生。
 

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变革咨询的过程
——顾问的观念、方法和角色

汉彬洲咨询顾问   张肇麟

变革管理是一个极其专业的过程,对其领导者综合能力的需要极具挑战。同时这也是本土企业目前面临的普遍处境,大家正处在这个变革转型的当口。我们认为这是天降斯人的使命:咨询顾问责无旁贷。以下是汉彬洲的变革实践与部分感悟。
汉彬洲的经验告诉我们变革的复杂性来自四个方面:能力(变革对组织中的员工提出新的知识与技能要求);文化(组织成员沉淀在旧模式上面的观念、信念、态度和价值,以及自我意象等心理层面的内容);政治(旧的模式所代表的利益格局,以及在这一格局下的利益平衡与人际关系);过程(旧模式承载着的个人行为习惯,以及在彼此协作中建立起来的集体习惯)。由此可见,变革是一个高度复杂的立体过程,实践证明我们无法在书本上取得现成的万能变革管理模式,这是一个需要经验、创造智慧和高度的身心投入才可有所建树的工作。那么我们如何着手变革呢?
汉彬洲的第二个经验认识:变革不是一场革命(至少本土企业面对的现实绝大多数属于管理、经营转型),而其中实质是一种渐进的组织学习过程。变革的困难或者换句话说成功领导变革的艺术挑战在于:企业在变革道路上所取得的任何一点可积累、可持续的进步都是以上四点协同的变化,而不会是某一个方面的单独或交替变化。
如果说第一点经验有着分析性思维的特点,那么第二条经验就纯粹来自综合性思维的感悟。那么如何实现这样复杂的组织转变呢?这就是我要介绍的汉彬洲变革咨询模式。
我们分两步开展这个过程。首先仍然是沿用传统咨询强大的分析智慧对组织的现实进行诊断,揭示企业的真正问题以及提升机会,这些都是极具价值的结构化认识。在这个基础上继续对凝固在这个现状上面的上述四个层面的现实做出深入具体的判断,我们的顾问在咨询过程中通常称这些有深度的见解为“假设”,因为这些认识在后续过程中还会深化或做出调整。但在做出进一步行动之前(通过严谨的分析研究)我们必须对此有自己清晰的见解和主张,同时我们要小心地避免过早地下结论犯下轻率的错误。
到这里我们基本就可初步形成了变革的愿景,我们已经可以与客户即变革企业的领导团队充分开放地(部分客户领导实际上也是这些见解的共同创造者)讨论和分享这些见解,并一同对变革的未来作出展望(传统咨询服务到此就接近提交建议报告了)。这个过程中我们还会进一步吸收客户的意见、见解,充分整合不同角度的看法,在某些问题上我们也会坚持顾问的客观和独立,但所有这一切都是一直处于良性的优化互动之中,我们彼此影响,这是一个开放和健全心智的发现之旅。
一般来讲以上过程都不会带来多大风险。因为,对操作层面的问题与机会所作的判断多有客观基础,一位够水准的咨询顾问不易犯如此低级错误。另外,对客户主管层面的判断我们一直保持着开放的态度,而且还要在后续工作中一直接受检验。
接下来,就是启动变革。由于我们以上对变革四个方面互动的认识,我们坚定抱有这样的信念:变革是组织学习的过程,它必然要遵从这样的节奏约束!不可冒进。于是变革的管理重点就集中于两个方面:第一保证变革的正确方向,以及积小胜为大胜的阶梯目标;第二精心保证四个方面的和谐进步,避免任何一个方面形成的掣肘张力导致变革的陷阱。
在这里汉彬洲又获得了有价值的发现:如果预先能够设定变革的正确方向和节奏、有效的阶段目标,变革中的政治阻力完全可以得到控制。事实上对于产权明晰的企业组织,除非已经发生了无形资产的严重分散转移(尾大不掉,见《聃觉老板原理》),多数情形政治并不构成对渐进变革的明显挑战(有些企业主过于操弄权谋倒把事情搞复杂了)。因此事实上我们需要协调的就剩下三大变量了。
那么如何拉动三个方面的同步提升呢?汉彬洲坚持这样的变革哲学:我们把变革的愿景设定为组织能力的变化,即在组织中发展起能够适应竞争和未来发展需要的各项能力。这是可用定量、定性方法来表述的目标,这就是变革的成果。但实现这个变化是通过三大变量的转变完成的:胜任新的工作方法的个体能力(知识与技能的发展);新的工作与组织流程、标准、规范的固化;新的工作模式与环境所代表的文化已经深入人心。因此,直接可视的变化都是达成最终组织能力目标的手段。
也就是说,我们从三个方面的变化着手,但这必须接受来自能力目标的控制和指导。对于优秀的咨询顾问,发掘这个目标并据此进行变革的控制不会有太大的困难,但对项目总方向的把握以及三个目标之间的衔接却需要相当的敏感和一定的综合思维能力。
第一,选择正确的方向并设定合理的阶段目标。在致力于实现这目标的途中,第二,作为顾问和变革领导者我们要做到及时满足三大变量的提升需求。
在开展接下来的工作之前,我们有必要讲一讲,这三大要素之间关系的把握。首先是变革方案。由此会产生第一个阶段目标,由这个目标提出对员工的能力发展要求,这个能力应当足以适应工作的变革。这里面一个最重要的秘诀是来自学习理论的见解:一定要把能力的提升学习与正在开展的工作转型结合到一起(我们称之为愿景的具像化),离开这个具体能力即将派上用场的平台,学员的学习障碍就会非常突出;相反,对转型工作的具像化理解对相应能力的学习有极大的促进作用。员工们就会以寻求解决方案的态度面向培训和辅导。如果顾问有足够的经验,它会发现和利用这一点:学习本身对员工也具有很大的激励作用。
如果以能力匹配变革方案即阶段目标这个思路,还算简单的话,那么接下来的就稍显复杂了:以上过程通常不可持续,过一段就会陷入停滞。道理何在呢?这就是第三变量的问题:文化。文化是最难对付的问题。文化的困惑表现为三个层次:组织文化(理念、价值观、集体习惯等)、个体的态度与心理动机。动机是比态度层面更为深入的(心理)人格特质,来自我们通常所说的自我意象。组织变革,外显的是行为的改变、过程的变化,但这对组织、组织中的个体来讲,还具有相当深刻的文化、心理内涵。这对咨询顾问构成不小的挑战,首先理解文化、洞察人心不是一般阅历可以做到的,其次改变组织文化还需要深度的沟通设计和反复的宣讲,消除心理的抗拒还需要耐心细致和有智慧的辅导。
这就是汉彬洲在变革管理咨询中的一些经验。
最后还有几点实践中的感悟,我在这里与大家分享一下。
一,变革的路径是无法确切计划的,同时成功的变革一定是充分周密计划过的。绝不可以准备不周、料事不周。虽然能力辅导是“即兴的”,其实,一定是在总愿景一出现就同时规划好了的。变革思维的要领:既不僵化,也必须统筹有致。
二,掌控三大变量之间的关系:“一个变量如何确定,答案存在于另一个变量之中;一个变量的成功转变,必须要以另一个变量变化的前提。”这是辩证的关系。
三,要掌握变革的阶段特征。变革的前进有一个直觉可以把握的标尺,那就是变革对顾问的依赖逐渐减少。组织逐渐自动变化起来,客户员工逐渐占据主动地位,从创意到动机、行为都进入自主的角色,这是项目在正常进展的感觉。反之就有问题。
四,咨询顾问的心诀:提示自己除非不得已(提供变革方案、知识、工具、思维模式、辅导),尽量把猴子维持在客户员工身上。尽量缩短猴子的共养期。顾问的角色在变革周期里,一直处在变化当中:导师、专家、教练、伙伴。最有效的角色是伙伴,一个有启发和反馈价值的平等同伴。一切其他角色上的努力都是为了尽早尽快成为伙伴,与客户员工共同产生创意和结果。

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