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中小企业的管理者进来探讨一下 中企论坛--97%
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 小破孩儿 帅哥哟,离线,有人找我吗?水瓶座1982-1-22
  
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谢谢各位的指点~
   对于财务这方面小弟也是深有感触~就我们公司目前的情况而言请专业的财务人员来把帐~的确有点浪费~所以呢我们现在是每一个月请一次,我们联系了一个比较不错的会计要求他没个月来公司对一次帐目~清理核对一次;关于日常的帐目~首先把材料以及工具费,和日常消耗的费用区分开,由于我们的资金主要分为原料和日常消耗2中~那么就把这两分帐目交给厂长和常务经理来分别运做~在月底双方报经总经理办公室由专业的会计来进行核对~这样虽然不是很正规但是这样做的帐也不错也很透明~而且分曾审核也不会太乱
~~~呵呵希望各位能继续关注我们
点击查看用户来源及管理<br>发贴IP:*.*.*.* 2005-4-13 8:53:00
 luw1018 帅哥哟,离线,有人找我吗?
  
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    想留着人,固然是看你们公司有没有发展的前途
  
    要管理好手下的员工 ,关键是看你用的是方法了
    
    得人心着,得天下也
点击查看用户来源及管理<br>发贴IP:*.*.*.* 2005-4-14 20:37:00
 meiman 美女呀,离线,快来找我吧!
  
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其实说起来大道理每个人都明白~成功与否的差距在于该怎么样去做~我觉得大家这样出主义不如说说我们在现实中是怎么做的举点实力我觉得才有利于我们提高~不是吗?
点击查看用户来源及管理<br>发贴IP:*.*.*.* 2005-4-18 8:58:00
 meiman 美女呀,离线,快来找我吧!
  
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抓住战略基石
   战略的两个基石是核心能力和竞争优势。一个企业如何建立核心能力呢?一般来说可以通过两种途径:一是内部整合,二是外部交易(资本扩张)。内部整合是外部交易的基础;外部交易必须通过内部整合才能将新增的资源变成自己的。资本扩张需要企业投入大量的资源,如果不能及时得到融资,势必影响企业现有业务的运行;而且成功的资本扩张必需有足够的内部消化能力,可见对资金和管理的要求是很高的,中小企业一般不应该贸然进行资本扩张。目前我国的中小企业主要应该通过内部整合建立核心能力。
  内部整合是指在现有资本结构的基础上,通过调整内部资源,包括控制成本,提高生产率,开发新产品,拓展新市场,提高管理能力,来创造和维持现有的竞争优势。通过内部整合使企业的现有资源得到充分地利用,使生产规模在一定的资本结构和技术领域内得以扩大,从而不断增强核心能力。建立了自身的核心能力以后,在此基础上进行有目的的外部交易(比如联合或参与OEM等),继续获得核心能力,保持中小企业在竞争中制胜的关键是制定出合适的竞争战略,这种战略必须能够扬长避短,获得竞争优势。具体地,从成本和市场营销的角度来看,以下的战略可能比较适合中小企业:

低成本战略
  要求企业积极地建立起达到有效规模的生产能力,在经验基础上全力以赴降低成本,搞好成本管理费用的控制,最大限度地减少研发费用和品牌树立等方面的费用。通过对我国中小企业分布状况研究发现,中小企业大多集中于两种类型:一类是分散型产业,其基本存在包括服务业、零售业、批发业、木料加工和金属组装业、农产品、风险型企业等。 另一类是新兴产业,包括IT、NT、新材料、新能源企业。中小企业之所以主要集中上述两种类型的原因之一就是:这些产业长期平均成本曲线在规模方面是一个较平缓的阶段,这样,不同规模的企业都可能是适度的。在这方面,日本企业的做法值得借鉴,他们设计出便于生产制造而又有市场需求的简单产品,这样对成本的控制就变得可行。但是简单产品的设计创新却需要增加前期的投入,我国的中小企业往往采取模仿他人的形式,有可能会侵犯他人的知识产权,所以要注意避免造成额外的违法费用。

集中一点战略
  中小企业没有必要和能力满足大部分的市场需求,如果与行业内的大企业争夺同样的顾客群,中小企业将处于不利的地位。集中一点战略是主攻某个特定的顾客群,或某产品系列的一个细分区间,或某个地区的市场。围绕着如何很好地为某一个目标市场服务这一中心,企业制定的每一项性能方针都要考虑自己的市场定位,把精力集中在目标顾客上, 以提高效率。集中一点战略更适合于服务业的中小企业采用,比如美国的西南航空公司,在航空业是规模较小的,但是其赢利能力却让那些大的航空公司望尘莫及,其成功的原因就是坚持自己的服务特色和市场定位—————只为短途旅行和出差的人提供更廉价的服务。由此可见,集中一点战略也有助于降低成本费用。值得注意的是,目标市场和产品定位一经确定,就不应该频繁地改变,坚持服务自己的顾客往往要求企业敢于拒绝其他少数顾客的需要,实行“有所为有所不为”的做法。
  积极参与和促成中小企业集群中的分工与合作。我国的产业分工不断深化也使中小企业可以不再受制于规模经济。一些产业能够借助“地区规模经济”和“零部件规模经济”取代企业内部的规模经济。通过企业内部分工外部化,大量的中小企业聚集在某个地区,在某一产品的生产链条上进行分工,形成企业集群的形式。在集群中企业之间共享资源, 降低交易成本,从而提高了集群整体和单个企业的竞争力。

点击查看用户来源及管理<br>发贴IP:*.*.*.* 2005-4-18 9:07:00
 小破孩儿 帅哥哟,离线,有人找我吗?水瓶座1982-1-22
  
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谢谢~
 我想时间会证明我们所做的一切的
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 shangxk 帅哥哟,离线,有人找我吗?
  
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真正有志气的 人是不会把薪资看的太中的
最只要的是你可以给他 提供 一个高薪资的 发展空间这才是最重要的
~~~~~~~~~~~~~~`
发展空间 
完全自由 的 空间
点击查看用户来源及管理<br>发贴IP:*.*.*.* 2005-4-19 15:56:00
 小破孩儿 帅哥哟,离线,有人找我吗?水瓶座1982-1-22
  
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谢谢大家的支持~
   对于我的业务人员~我强调我跟他们不是单纯的雇佣的关系而是更趋于 是一中合作的关系~我们在互相扶持 成人达己~而且对于薪资方面我不会太强调利润;只要公司在能发展的前提下利润全部发放给工人~(包括工资、奖金、补贴、工龄补贴等形式);
      我相信我能行~同时谢谢大家的支持:)
点击查看用户来源及管理<br>发贴IP:*.*.*.* 2005-4-19 16:39:00
 冰姬 美女呀,离线,快来找我吧!
  
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我建议你先预算一下各种费用的指出,在业务方面准备投资多少,其他的管理人员你准备投资多少,先有预算,在来就是计划,如果有人说,计划赶不是变化,那么我会对你说,如果你的计划赶不上变化这说明你的计划就不是一个好的计划
点击查看用户来源及管理<br>发贴IP:*.*.*.* 2005-4-25 20:00:00
 五里一徘徊 美女呀,离线,快来找我吧!射手座1975-11-27
  
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对于创业阶段的小企业,付给员工效其他企业高的薪水是必要的,只有这样才能初步留下你想用的人才,接下来更重要的是如何塑造员工对企业的认同归属感及对企业的忠诚,凝聚力如何帮助员工规划好他们的职业生涯问题。~~~~~
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 五里一徘徊 美女呀,离线,快来找我吧!射手座1975-11-27
  
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要提供给他们施展才华的舞台和机会。海尔有句话嘛“你能翻多大的筋斗,就有多大的舞台” 当然一个小企业尚不能象海尔一样有能力有条件为员工们搭那么大的舞台,但是关键的是你要让员工们知道你在尽你的努力为他们,这样一来他们都会相信一切会越来越好的。就不会轻易离开!
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