首页    登陆 注册 搜索 论坛状态 帮助 我能做什么

>> 各种管理难题让人踌躇不前,“管理沙龙”助您与各路管理精英共度难关。欢迎你加入讨论队伍!
中企论坛管理沙龙 → 浏览:让培训“像个样子”

让培训“像个样子” 中企论坛--97%
  发表一个新主题  发表一个新投票  回复主题 您是本帖的第 1476 个阅读者浏览上一篇主题  刷新本主题   树形显示贴子 浏览下一篇主题
 * 贴子主题: 让培训“像个样子” 保存该页为文件  报告本帖给版主  显示可打印的版本  把本贴打包邮递  把本贴加入论坛收藏夹  发送本页面给朋友  把本贴加入IE收藏夹 
 weishm07 美女呀,离线,快来找我吧!
  
  等级:实习助理
  文章:58
  积分:650
  注册:2008/3/4
给weishm07发送一个短消息 把weishm07加入好友 查看weishm07的个人资料 搜索weishm07在管理沙龙的所有贴子 点击这里发送电邮给weishm07 引用回复这个贴子 回复这个贴子楼顶
发贴心情 让培训“像个样子”
案例: 
  某企业是一家有着1000人规模,从事工程咨询、提供、设计、采购、施工管理服务的企业,无销售人员。由于项目多,公司扩张得很快。以往的培训形式就是向培训公司购买一些零散的管理技能方面的培训,对象是部门经理,后来扩大到中层经理。

  老板希望把培训搞得像样一些,但是像什么样谁也不知道,他下令每个部门都要有专业培训,结果是重形式而不重效果,同时老板也很重视领导层的培训。HR有一个人专门负责公司范围的培训,目前也就新员工培训还比较成型。

  请问何老师有什么建议,这第一步应该把重点放在哪里?

  专家建议:

  首先恭喜你!有一个重视培训的老板,可以说是非常幸运的。培训是一项对高层支持非常依赖的工作,老板已经明确希望把培训搞得像样一些,这就是一个很明显的信号,说明你在企业里能有有所作为的机会。

  老板希望把培训搞得“像样一些”,而作为高层,只要有希望就行了,而并不需要把“究竟像什么样子”这样具体的问题想得很清楚,这个问题应该由中层干部进行分解、并执行,而我们的问题也就从“培训应该像什么样子”这个问题开始一步步分解。

  企业不是大学,企业存在的目的是盈利,而不是让员工的能力提升。培训的目的是通过提升员工素能,改变员工行为,进而创造更大的企业绩效,不给创造更大的企业绩效,培训工作做得再好都是多余的。因此培训应该能够与企业的绩效增长相捆绑,让老板看得见培训对于企业绩效提升的推动力,不然培训部就会沦为老板眼中只会花钱的“败家子”。老板所说的“像个样子”,其实就是让培训部门用最少的投资,在公司整体上获取最大的绩效回报。

  “用最少的投资,在公司整体上获取最大的绩效回报,这样的培训才‘像个样子’”

  而要实现这个目的,培训就不能像是案例前面所提到的“重形式而不重结果”,“购买一些零星的管理技能方面的培训”,而要系统地进行老板前面提到的“每个部门都要有专业培训”。

  问题的关键点就在于“怎么在每个部门推进专业培训”。在讨论这个问题之前,我们先一起来看看一个奇怪的现象:如案例中提到的,几乎所有的企业,做得最好的,都是新员工培训。这种现象的原因很多,包括新员工培训的数量比较大,上千人的公司基本上每个月都会有一次培训,次数多了经验一般都比较丰富;新员工培训的技术含量不大,一个表达能力OK的老员工都能胜任;新员工的心态一般都比较好,比较好进行组织等。但是在这些表象背后,我们绝对不能忽略掉一个最重要的原因:那就是每个公司的新员工培训都非常系统,因为作为老员工,新员工究竟需要怎样的知识、技能和态度,我们都是在清楚不过得了。培训就是把人改造成我们需要的人,只有在需要什么样的人这个问题被搞清楚的时候,培训才有了明确的方向。

  “只有在搞清楚我们需要什么样的人这个问题的时候,培训才有了明确的方向。”

  每个部门推进专业培训,首先就要搞清楚每个部门需要什么样的人,然后把这些需要转化为知识技能态度等培训部门的指标,然后再根据这些指标选购课程或者训练内训师,进行培训。所以培训部门的工作是要与其他人力资源部门的工作相结合的,你现在最需要的是各部门的绩效考核的标准、KPI的指标,最好能够拿到胜任力的模型。

  绩效考核的弱项、总是不能达到的KPI指标、员工实际能力情况与胜任力模型之间的差距,就是培训部门工作的重点所在。而这种培训工作的方式有一个最大的好处,那就是当培训结束以后,可以非常准确地衡量出培训的效果——如果说在绩效考核方面没有改善,那培训当然就是没有效果的;如果在实施培训一段时间后,培训所针对的绩效有了很大的提升,那自然就是培训部门的功劳。绩效考核能够使培训效果具体化,成为看得见摸得着的东西,这样的培训形式自然会让老板感到“像个样子”。

  “绩效考核能够使培训效果具体化,成为看得见摸得着的东西”

  这种与绩效考核相挂钩的培训实施方式,是具体课程实施层面、战术层面的。一个企业的培训要真正像模像样,单靠一两个做得比较好的培训项目,一两门讲得好的课程是不行的。企业的培训部门也应该有战略意识,要从企业经营发展的角度看待培训工作。其实原理还是一样:搞清楚企业的战略发展需要什么样的人,然后我们训练什么样的人。在企业战略所决定的人力资源体系基础上,建立完整的培训体系。这有点类似大学课程设计:要获取某个学位,需要哪些方面的知识,上什么课。企业的培训体系就是:要想在某个岗位工作,需要哪些方面的知识,上什么课。大学根据各个学院中不同的专业安排课程。而企业就应该根据各个部门中不同的岗位需求设计培训。其实所谓的“企业大学”就是培训课程体系覆盖了所有部门的所有关键岗位需求而以,而一个企业一旦建立起了企业大学,还能不算是“像模像样”吗?

  “所谓企业大学,其实就是培训课程体系覆盖了企业所有部门的所有关键岗位”

  当然,一个像模像样的企业大学的建立,所需要的东西决不是这短短一两千字能够叙述清楚的,单一个简单的绩效考核标准,就是几本书都叙述不完。而实际操作的过程中,则更是至少以年为单位的漫长过程。但做一件事情,就要有扎根坚持做下去的恒心,才能把这件事情做出个样子来。

  并不能因为遥远的目标不现实,我们就不必有远大的目标,高效能人士的其中一项重要的习惯就是以终为始,这样才能保证在前行途中找到不至迷途的方向。可能企业大学太遥远了,但是一步步地建立起系统化的培训体系,一个部门一个部门地去推行基于绩效考核的培训课程,这却是脚踏实地的。如果让我建议第一步放在哪里,那我建议就从员工考核迟迟不能达标的某项绩效考核指标开始做起吧。
案例: 
  某企业是一家有着1000人规模,从事工程咨询、提供、设计、采购、施工管理服务的企业,无销售人员。由于项目多,公司扩张得很快。以往的培训形式就是向培训公司购买一些零散的管理技能方面的培训,对象是部门经理,后来扩大到中层经理。

  老板希望把培训搞得像样一些,但是像什么样谁也不知道,他下令每个部门都要有专业培训,结果是重形式而不重效果,同时老板也很重视领导层的培训。HR有一个人专门负责公司范围的培训,目前也就新员工培训还比较成型。

  请问何老师有什么建议,这第一步应该把重点放在哪里?

  专家建议:

  首先恭喜你!有一个重视培训的老板,可以说是非常幸运的。培训是一项对高层支持非常依赖的工作,老板已经明确希望把培训搞得像样一些,这就是一个很明显的信号,说明你在企业里能有有所作为的机会。

  老板希望把培训搞得“像样一些”,而作为高层,只要有希望就行了,而并不需要把“究竟像什么样子”这样具体的问题想得很清楚,这个问题应该由中层干部进行分解、并执行,而我们的问题也就从“培训应该像什么样子”这个问题开始一步步分解。

  企业不是大学,企业存在的目的是盈利,而不是让员工的能力提升。培训的目的是通过提升员工素能,改变员工行为,进而创造更大的企业绩效,不给创造更大的企业绩效,培训工作做得再好都是多余的。因此培训应该能够与企业的绩效增长相捆绑,让老板看得见培训对于企业绩效提升的推动力,不然培训部就会沦为老板眼中只会花钱的“败家子”。老板所说的“像个样子”,其实就是让培训部门用最少的投资,在公司整体上获取最大的绩效回报。

  “用最少的投资,在公司整体上获取最大的绩效回报,这样的培训才‘像个样子’”

  而要实现这个目的,培训就不能像是案例前面所提到的“重形式而不重结果”,“购买一些零星的管理技能方面的培训”,而要系统地进行老板前面提到的“每个部门都要有专业培训”。

  问题的关键点就在于“怎么在每个部门推进专业培训”。在讨论这个问题之前,我们先一起来看看一个奇怪的现象:如案例中提到的,几乎所有的企业,做得最好的,都是新员工培训。这种现象的原因很多,包括新员工培训的数量比较大,上千人的公司基本上每个月都会有一次培训,次数多了经验一般都比较丰富;新员工培训的技术含量不大,一个表达能力OK的老员工都能胜任;新员工的心态一般都比较好,比较好进行组织等。但是在这些表象背后,我们绝对不能忽略掉一个最重要的原因:那就是每个公司的新员工培训都非常系统,因为作为老员工,新员工究竟需要怎样的知识、技能和态度,我们都是在清楚不过得了。培训就是把人改造成我们需要的人,只有在需要什么样的人这个问题被搞清楚的时候,培训才有了明确的方向。

  “只有在搞清楚我们需要什么样的人这个问题的时候,培训才有了明确的方向。”

  每个部门推进专业培训,首先就要搞清楚每个部门需要什么样的人,然后把这些需要转化为知识技能态度等培训部门的指标,然后再根据这些指标选购课程或者训练内训师,进行培训。所以培训部门的工作是要与其他人力资源部门的工作相结合的,你现在最需要的是各部门的绩效考核的标准、KPI的指标,最好能够拿到胜任力的模型。

  绩效考核的弱项、总是不能达到的KPI指标、员工实际能力情况与胜任力模型之间的差距,就是培训部门工作的重点所在。而这种培训工作的方式有一个最大的好处,那就是当培训结束以后,可以非常准确地衡量出培训的效果——如果说在绩效考核方面没有改善,那培训当然就是没有效果的;如果在实施培训一段时间后,培训所针对的绩效有了很大的提升,那自然就是培训部门的功劳。绩效考核能够使培训效果具体化,成为看得见摸得着的东西,这样的培训形式自然会让老板感到“像个样子”。

  “绩效考核能够使培训效果具体化,成为看得见摸得着的东西”

  这种与绩效考核相挂钩的培训实施方式,是具体课程实施层面、战术层面的。一个企业的培训要真正像模像样,单靠一两个做得比较好的培训项目,一两门讲得好的课程是不行的。企业的培训部门也应该有战略意识,要从企业经营发展的角度看待培训工作。其实原理还是一样:搞清楚企业的战略发展需要什么样的人,然后我们训练什么样的人。在企业战略所决定的人力资源体系基础上,建立完整的培训体系。这有点类似大学课程设计:要获取某个学位,需要哪些方面的知识,上什么课。企业的培训体系就是:要想在某个岗位工作,需要哪些方面的知识,上什么课。大学根据各个学院中不同的专业安排课程。而企业就应该根据各个部门中不同的岗位需求设计培训。其实所谓的“企业大学”就是培训课程体系覆盖了所有部门的所有关键岗位需求而以,而一个企业一旦建立起了企业大学,还能不算是“像模像样”吗?

  “所谓企业大学,其实就是培训课程体系覆盖了企业所有部门的所有关键岗位”

  当然,一个像模像样的企业大学的建立,所需要的东西决不是这短短一两千字能够叙述清楚的,单一个简单的绩效考核标准,就是几本书都叙述不完。而实际操作的过程中,则更是至少以年为单位的漫长过程。但做一件事情,就要有扎根坚持做下去的恒心,才能把这件事情做出个样子来。

  并不能因为遥远的目标不现实,我们就不必有远大的目标,高效能人士的其中一项重要的习惯就是以终为始,这样才能保证在前行途中找到不至迷途的方向。可能企业大学太遥远了,但是一步步地建立起系统化的培训体系,一个部门一个部门地去推行基于绩效考核的培训课程,这却是脚踏实地的。如果让我建议第一步放在哪里,那我建议就从员工考核迟迟不能达标的某项绩效考核指标开始做起吧。

信息来源:中国培训财富网http://www.training163.com

点击查看用户来源及管理<br>发贴IP:*.*.*.* 2008/3/7 20:38:00
  鲜花(0)  鸡蛋(0)
 雨后能见彩虹 帅哥哟,离线,有人找我吗?
  
  等级:实习助理
  文章:44
  积分:201
  注册:2008/3/12
给雨后能见彩虹发送一个短消息 把雨后能见彩虹加入好友 查看雨后能见彩虹的个人资料 搜索雨后能见彩虹在管理沙龙的所有贴子 点击这里发送电邮给雨后能见彩虹 引用回复这个贴子 回复这个贴子2
发贴心情 
写的太好了
点击查看用户来源及管理<br>发贴IP:*.*.*.* 2008/3/20 11:26:00

本主题贴数2,分页: [1]

 *快速回复:让培训“像个样子”
你的用户名:    还没注册?    密码:    忘记密码?
内容
  • HTML标签: 不可用
  • UBB标签: 可用
  • 贴图标签: 可用
  • Flash标签:不可用
  • 表情字符转换:可用
  • 上传图片:可用
  • 最多97KB
  • 邮件回复 显示签名   [Ctrl+Enter直接提交贴子]

    锁定 | 解锁 | 删除 | 移动 | 固顶 | 奖励 | 惩罚 | 发布公告