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一个营销总经理的感悟日记(一定要看后面的贴!) 中企论坛--97%
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发贴心情 一个营销总经理的感悟日记(一定要看后面的贴!)
一直以来,登陆中国营销传播网只为了解行业资讯和热点问题。可今天突然有一种写字的冲动,真要写的时候又不知道要写些什么!罢了,这么多年职业生涯经常有些感悟,逐而形成一些自认为是“知识碎片”的东西,没有特定的主题,没有特定的事件,也没有特定环境,也有一些是我非常推崇的文章摘录,各位权当“碎片”瞅瞅,如果对各位有一点点用,我也会很高兴的!欢迎各位指正!! 
—————————————————————————————————————————2003年4月17日 星期四 

关于卖场经营的思考: 

从江苏几个市场走访下来,大型一站式购物中心这种业态的发展速度和经营效绩来看,其在未来零售业中扮演霸主地位的趋势是无法逆转的。原来占有主导地位的连锁超市在这一次变革中将逐渐失去竞争力,从南京苏果自2003年起大阔步将标超逐步改为主要为各居民区提供以生鲜为主等日常用品服务的社区店这个例子就可看出一些迹象。企业的生存和发展非常重要一点就是满足客户需求,适应市场变革,特别是本公司这样处于渠道建设尚未丰满,急待成熟的企业,抓住趋势转变,利用好销售渠道的不断演变而抓住商机,是当前非常明确的营销任务。 
如果对目前我们的配送机制和卖场的经营方式进行理性客观的分析,我们不得不承认,我们在卖场经营管理和配送模式还处于一个相当幼稚、尚未找到解决之道的混沌状态。贸易条件高、结帐期长、条码数少、价格体系混乱、销售缓慢、跟进速度低、陈列形象差、配送客户抱怨多就是这些问题的体现。如何解决这些目前尚没有凸显出来,但却将在不久的将来危及公司持续发展的重要隐患? 

1、制定一个吻合大型卖场运营机制并适合我司未来三五年发展的大客户策略是工作开展的基础,没有策略等于没有方向; 
2、建立强势、富有经验的大客户部门来执行该职能是解决问题的必要条件; 
3、改变卖场经营观念,弱化经销商在跨区域卖场的业务职能,提升自身跟踪、维护门店能力是早晚必须面对的客观情况,晚做不如早做。 
4、从现实客观情况出发,重新制定厂家与配送商的工作、利润、风险承担比例。 
5、研究主要零售系统的不同经营风格,制定一套适合全国不同区域的可进退价格体系,并不折不扣地去执行。严惩违反游戏规则者。 
6、形成大型卖场投入预算和产出精确化数字评估模型,完善和加强对卖场的经营能力。 

(03年走访完江苏市场后写下的片段) 

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2003年4月24日 星期四

安徽走访感悟:

江苏和安徽目前的经济发展指数、消费水平、终端发展现状在我司未来几年的主要市场应该是具有典型意义的。从江苏和安徽的行业现状来看,有以下几点是我们迫在眉睫的事情:

战略层面: 

1.建立适合目前和未来几年的销售三层架构体系,形成策略性、管理性、执行性三者分工明确、衔接规范的团队筐架。具体如下:
大区督导:负责区域策略制定,区域内团队指导、招商推进,重点客户沟通,团队培训。
省级经理:负责目标客户的基本筛选,协助大区督导确认客户。对新客户的贴身式导入服务。对区域策略的全面理解和执行,对下属的全面管理。竞争信息的收集和初步分析
营销专员:具体细节事物的执行,对客户的精细化管理帮助,竞争基础信息的收集。

2.根据渠道发展的趋势来看,只有建立以厂家为主、经销商为辅的新型商业模式才能最终构建稳定的渠道资源。综观目前渠道优势明显。终端管理规范的企业,没有一家不是建立在厂家对终端的强势控制下。在一定时限内,完成从现在的商家为主,厂家为辅的放任模式过渡到适合我司的独特新型模式,是实现最终战略的必然选择。

3.针对于大型卖场的快速发展趋势,实现对新型渠道的完全理解,并实现对其操控自如,是我司能否在未来竞争中继续占有优势的重要一步。要玩转商超,缺少以下2点之一就断然不可。

A、根据实际情况,制定符合未来趋势发展的商超战略。

B、建立一支执行上述战略的强力部门。

4.商超已然成为渠道主流,建立对商超的数字化管理模型,并熟练运用形成流程化管理模式是我们非常急迫的必修课。


战术层面:

1.形成我们不仅为合作伙伴提供创新产品和经营利益,而且必须提供更全面和完善服务的观念。很明显,我们是一家信奉社会合理分工,利益合理分配的公司。提升客户满意度是实现目标的重要策略。客户服务部的建立和职责、权利规划及内部流程建立是上述理念的实现途径。

2.建立新型的跨区域配送模式是商超战略的必要工作,这要建立在对各零售大客户的深入剖析和经销商角度思考问题的前提下。

3.从目前客户的反馈情况来看,强化财务部、销售部的服务意识和工作效率是很重要的一面。

4.对销售团队的深入培训是实现变革的重要保障。

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2003年4月25日 星期五

职业经理能带来职业管理吗? 

很多国内企业将企业从经验型管理到职业管理的转变过程寄望于职业经理人,希望引进职业经理人能带来规范化的职业流程管理。从这两年来的大量外资企业职业经理跳槽到国内企业,就可以看出这种观念的普遍性,到底职业经理能否带来职业管理呢。

我们用汽车做一个比喻:
方向和道路——相当于企业发展战略
赛车和规则——相当于企业管理系统
专业赛车手——相当于职业经理人

从目前的中国企业从经验型向职业型管理的过程中看,大部分企业是不具备或不全部具备着三个方面,都需要升级,也就是道路和方向都不很明确,赛车也不是法拉利,而是拖拉机或小四轮,为了赢得比赛去寻找职业车手,就是引进职业经理。赛车不行,一样没法赢得比赛。大多数企业希望职业经理能推动职业管理,等于寄望专业车手来打造一辆法拉利,可能吗?大部分职业经理人之所以被看中,多半是原来经历过比较职业化管理的企业,人家已经有法拉利了,职业经理只不过扮演了专业选手的角色,因为他们掌握了熟练的架车技巧而已。而造法拉利是一个系统的,涉及多个专业的庞大、复杂工程,即使是最好的车手,修车都不一定会,不要说造车。但你能说这个不会修车的车手就不是好车手吗?职业管理是一场中国企业跨越时期的变革,职业经理只是参与了职业管理改革过程,不是变革是否成功的核心因素,重要的是企业自身观念的改变。

(某日,与一业界咨询师闲聊《哈佛商业评论》文章后有所感慨,不当之处,望各位朋友指教)

点击查看用户来源及管理<br>发贴IP:*.*.*.* 2004/4/3 15:54:00
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2003年4月26日 星期六

中小企业生存之道——寻找属于自己的“缝隙” 

任何行业都有主导企业,相对占有较大市场份额,在这种行业的中小企业经常抱怨被压得抬不起头来。殊不知,由于社会收入的不平均和现代消费观念日渐多元化,消费者在满足温饱后,逐渐对个人的个性需求重视起来,这就导致了各层面不同的细分市场。总有一群人的心理需求或特殊功能需求得不到实现和满足,而这些缺陷和空白就是你的市场机会,这个细分市场就是中小企业的“生存缝隙”,寻找缝隙,缩小运营成本,规避竞争压力是获得转机的好方法。这就像一桶石块里还可以放进许多沙子和水一样,大企业没有办法顾及或不愿顾及的空间是最具利润的区域。

如何界定一个具有投资价值的细分市场?

〈1〉 在这个市场组别里,大多数人拥有某种特定的兴趣和需要;
〈2〉 在这个组别里拥有足够量的顾客数量,即市场容量的问题;
〈3〉 在这个组别里的顾客你可以轻易接触到;
〈4〉 你有一个可以使这个组别里的人一定要使用你的产品的理由(你可以自己制造这个理由)
〈5〉 这个组别市场的大小,不足于引起竞争对手的垂蜒。

(有一位经营数家珠宝店的朋友向我询问如何经营她的店铺,聊了很多,整理后形成几句文字,供参考)

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2003年4月27日 星期日

与XXX先生的对话
xxx 说:
小ME,今天忙吗?非常希望明天你们能来,在公司干扰太多了,不是学习的地方,相信这次学习对我们大家是受益匪浅的。
xxx 说:
张X来了吧,我估计刘总这次和张X见面,什么合作也达成不了。
xxx 说:
小王劝我,对刘总要知其八九,只言其一二,以后我要记住这句话,恐怕只有这样才能把工作真正推动起来。
xxx 说:
小ME,你收到我的话了吗
ME 说:
我昨晚被我儿子吵死了,刚来公司。
xxx 说:
可怜的。
ME 说:
刘总还没到办公室呢,可能还在输液。感冒!张x也还没见到。
xxx 说:
刘总身体还不好?前天看他不象这么严重嘛
ME 说:
咳嗽,上火。但无大碍。昨天一整个下午都没来办公室。
ME 说:
刘总对我说的是,张X作为一个具有大量资源的顾问,没法真正具体参与到工作,但可以听听其意见。
xxx 说:
刘总是自说自话,刘总对张X的能力的看法是准确的,我非常赞成,但要利用其手中的资源,必须要付出金钱和饵料。张X不是个凡夫,能力不强但心眼很多。因此,我断定,刘总和张X之间达不成真正意义上的合作关系,都是心怀鬼胎。
xxx 说:
你要注意身体呵,我非常担心你。这段时间太忙,你要好好放松一下,心情好了,身体就好了。
xxx 说:
来珠海吧,小x会好好招待你们的。
xxx 说:
关键的关键是要把“xxx”上市计划拿下来,拿不下来,一切计划都是玩完。
ME 说:
昨天和前天我和他都有过比较长时间的沟通,我看法跟你一样,刘总要利用张X的资源,是要付出代价的,他的想法是象与老朱的处法,给些钱,买不时之需。
xxx 说:
枉然。
xxx 说:
我跟刘总讲过,阶段性用人有三大要点:
xxx 说:
1、目标明确

2、计划周详

3、代价高昂
ME 说:
今天事完后,我们尽量争取明天到珠海。
xxx 说:
刘总却以为只要阶段性用人,代价会小,也不在乎忠诚与否,是会出大问题的。
ME 说:
我感觉他明白1、2两点,但第3点他不舍得。至于阶段性用的人未来对公司是否有伤害,刘总没有考虑。
xxx 说:
错,刘总连第1、第2点的精髓都没有很深的把握。
xxx 说:
有把握就不会口头定营销总监的任务。
xxx 说:
刘总如果不改变思维方式和工作作风,公司发展会受到极大的阻力的。去江苏之前我专程拜访他,要求他多读书,因为他不会完全相信别人的说法,只有多读书才能提高判断力。
xxx 说:
而我现在整理的资料不愿意给他,是有原因的,因为他懒得看,消化不良。这些东西,如果他觉得我是针对他说的,他就会怀疑。
ME 说:
我明白,这一点我在前年就发现了,他对任何人、任何看法都不会完全相信,不管你是多么投入和真诚。很多员工看中的是公司这个舞台。
ME 说:
我回来这两天,跟这些要辞职的销售员作了深入沟通,大部分人真正的原因还是酬薪,而不是其他问题。他们等待的耐心已经消失。但刘总还是看到他们表面提的原因,还是要我以沟通来挽留这些人。难!难!
xxx 说:
我已经明确地对你说过了,勉强挽留,遗害无穷。矛盾是要爆露的。我认为,只从薪酬上看还有欠缺。公司给的薪酬之所以没有吸引力不是太低,而是成长的空间太小。这是关键。他们等的不是高额固定薪水,而是公司要教他们如何提高销量,从增量中获得提成。
xxx 说:
这是我多年对激励与薪酬的体会,希望和挑战比固定的高薪还要吸引人,关键是你别想他们会自己挑战自己,公司应当给他们挑战自己的目标、计划和方法。挑战之后,及时考核并通过提成奖励他们,才能够形成执行文化。
xxx 说:
刘总靠骂人来形成执行文化,简直是无聊。我真不好说他,骂完了,给组织带来的是什么?大家跟着骂下属,给下属巨大的压力,就完成了跟踪和考核了吗?
xxx 说:
笑话。
ME 说:
不完全是,很多人并没有意识到提升管理可以提升利益,而是认为只有扩大区域或是增加客户才能产生回报。我们完全是一种开拓型的销售文化,思想已经相对固化。需要全新观念的冲击。
ME 说:
江苏和安徽回来后,我们的财务部和销售部还是用大量的辩解来掩饰我们的缺陷,不愿承认问题的存在。特别是销售部。
xxx 说:
这种文化在开拓阶段当然有其用途。它可以把6千万的公司变成3个亿,但绝对不能把3个亿的公司变成10个亿。
ME 说:
没错,所以需要改变。我觉得公司要脱胎换骨,首先是意识和观念的改变,而这首先必须从刘总开始!
xxx 说:
对销售部和财务部,不能用你现在的沟通方法。我不是已经有了好办法了吗?把客户的声音录下来,让他们自己思考,让刘总介入他们的思考。这样,才可能达成一致。把结果告诉他们对他们是残酷的。要把我们听到的声音也让他们听到才是关键。
ME 说:
对的。
ME 说:
刘总有些时候都不愿意面对现实。
xxx 说:
他们现在人手少,已经养成了一定的工作习惯。如果不是在一个盘子里综合考量并厘定工作量,是不可能从根本上解决问题的。我说了,在这套光盘里,有对于这些问题如何解决的指示。
xxx 说:
作为职业经理人和公司的长期朋友,我们要坚韧不拔。要讲工作的方式和方法,要把该说的话用刘总可接受的方式,一段一段地讲出来,否则,我们就不合格,因为对于组织变革的把握不够。
ME 说:
没有错,任何流程上的规范必须跟思维习惯的改变同时进行,甚至意识还得在先。
xxx 说:
正确不是我们的追求目标,而有效才是我们的最佳目标。这是大多数职业经理人倒下的原因,我们不能在这里倒下。
ME 说:
我想我以前的错误就在于太孤立营销部,没有跟其他部门做足够量的沟通。
xxx 说:
兄弟,第一沟通是重要的,第二,平级间、上下级间如何沟通比沟通更重要。
xxx 说:
兄弟,把今天的话全部复制下来,标上日期存在文本文件中,备今后给刘总看,总有一天,刘总能够理解我们的苦心。
ME 说:
是啊,以前的事务过于集中,部门少,再加上先入为主的思想作祟,忽略了这些,与平级间的距离拉得太远。
ME 说:
作为真诚希望公司走好,并愿意用身心去付出的一份事业内部人,我更是希望有一天,我们能看到自己的努力得以实现愿望。
xxx 说:
我们都要摆正自己的位置,为公司的发展作出实际的、有效的贡献。任何真正的变革,都是触动灵魂的,都是极其缓慢的,我们要用文火,要坚韧不拔。我们不放弃,我们相信自己的进步将带动全体人的进步一起把公司做好。我们的成就在于成就别人。
ME 说:
我非常认同,明天珠海见。

(这是我们的组织发生巨变前,我和顾问师在MSM的一段对话,虽然现在问题已经解决,但回头看看,当初的想法还好没有过于偏激)

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 jackfishxjy 帅哥哟,离线,有人找我吗?
  
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应该回什么帖呢?夸你好?确实,非常写实,对同行以及相关工作的人有很大的触动。指出问题?困难是有的,都在细节上,人会不断进步的。
点击查看用户来源及管理<br>发贴IP:*.*.*.* 2004/4/6 13:22:00
 转变 帅哥哟,离线,有人找我吗?水瓶座1983-2-13
  
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大家都是一上战场就能打仗的,虽然敌人和战场不同,但是司令喊:撤  
的时候,感觉是相同的。其实我们可以看到很多,但是有些是无法改变的,因为我们是兵啊!
也许是立场不同,所以做的决策也会误差很大!虽然我们都想打胜仗---------------------


[此贴子已经被作者于2004-4-8 17:02:49编辑过]
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