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ECR

转帖:零售商的品类优化管理 

  品类优化管理是ECR策略中重要的一环。所谓ECR,即高效率之消费者回应,是当今全球业务发展的领导概念。它需要生产商与零售商的紧密合作,通过高效率、连续而顺利的产品供应来最大限度的满足消费者的需要,同时在产品供应链上实现及时、准确和电子的资讯流通。据悉,1998年年初,广州宝洁(中国有限公司)开始同广州阳光、宏城、东莞美佳等连锁超市及广州妇儿用品公司开展合作交流,在零售业界尝试推广这种ECR策略。

  对于零售商而言,品类优化管理是一个突破性的管理工具,是一种正确应用ECR概念来发展生意的先进管理方法。它包括品牌优化管理和货架优化管理,通过与生产商的合作来更好地管理整个品类的店内形象,以获得双方利益的增长,其决策思维的基础在于有效数据分析的支持。以下就其作用与实施方法进行分别阐述。

  一、品类优化管理的作用

  尽管市场上产品的品种繁多,但零售商赖以经营的资源(资金、货架等)有限,并且并非所有产品都是消费者所喜欢的。因此,作为零售商必须对自己所经营的产品作出选择和安排,实施品类优化管理正是为了使经营的品牌和货架的安排达到最大的投入产出比、使货架所摆放的产品就是消费者所喜欢的产品组合。

  l.品牌优化管理的作用

  品牌优化是指通过对不同品牌的产品的绩效评估,为消费者提供最佳的产品选择。对于零售商而言,品牌优化管理可以:①更加迎合消费者的需要,增加消费者购买的产品利益;②大大减少脱销,使产品链的供应及时、有序;③增加品类营业额/量及利润,使单品种产出率提高;④更容易评估新产品的业绩;⑤更有效地运用货架、资金等资源。如果某些产品在这一地区的表现很好,就应该在商店内经营,如果某些产品在这一地区和你的商店内的销售长期表现失败,就应该停止销售它们,腾出货架空间和占用的资金,让给畅销的产品。

  零售商常常有一个误区,认为销售的规格越多,就能获得越高的销量,以为每卖一个规格,销量都会自动累加起来。其实,销量不会是简单的线性累加,各品牌的销量将依赖于各自的产品质量、市场支持和产品的知名度,销量的增加和品种数量的增加并不是成正比的。而且,如果不实施品牌优化管理,每一个规格、品种所占有花费都是一样的,如库存、财务和运输管理等。那么,这无疑会导致销售业绩不好的产品对有限资源的相对浪费,而销售业绩良好的产品则缺乏足够的资源支持。因而,销售的规格和品种的数量多并不能带来业绩的直线上升。

  2.货架优化管理的作用

  由于场地租金的不断增加,使零售商的经营成本不断上升,货架空间变得更加昂贵而且短缺;另一方面,据研究表明,有76%的产品是经“冲动式”购物方式售出的,而80%的产品是通过货架售出的。因此,货架对零售商尤为重要,零售商必须对货架作出合理的安排。但是传统的货架摆放方式一般要么凭空估计,要么随机摆放,要么按与供应商的关系亲疏来陈列,或者简单地按产品的大小、颜色或外观进行陈列。结果,导致货架分配不当及缺货损失,库存增加,资金占用,货架空间被浪费;并且,由于商品凌乱不整,形象变差,以致消费者购物的欲望和效率降低。

  货架优化管理的基本原则是产品的货架面积比例的分配与市场占有率相符。因此,实施货架优化管理可以降低缺货机率,减少补货次数,从而降低人力成本,创造最大的投资回报率和货架效率。而且,最佳的货架留给最棒的产品,还会给零售商带来其它好处:①使管理者易于分析,易于陈列符合市场需求趋势的产品;②使消费者轻松有效率地购物;③可以改善订货、补货、存货系统。

  二、如何实施品类优化管理

  品类优化管理包括以下几个内容:评估每个产品在整体中的表现;了解强弱产品的分布;作出品牌优化选择;作出货架优化管理决策。这些内容可以概括为两个方面:

  (一)品牌优化管理

  高效率的品牌优化管理着眼于整个品类而不单是某些品种或某几个品牌。同时,它也是以消费者为中心来考虑整个品类,这正是ECR所要求的基本出发点。其实施步骤如下:

  l.界定品类界限

  指商店所经营的产品种类,一般按产品线分,如护肤品类、头部护理品类等,这是零售商的投资与经营方向的选择。每一条产品线下又有很多不同的产品项目,如头部护理品类又分为洗发水、护发素、头发定型产品等三类。零售商应对不同品类的资金、货架比例作出安排。
  2.界定品类在店内的角色

  在品牌优化管理中,一般有以下几种角色:①目标性角色:指能代表商店特色和形象、销售业绩最好的品类,最能满足消费者的需要,属于最大种类和款式的产品;②一般性角色:次重要的品类可令人联想起商店,能满足消费者大部分的需要;③季节性/偶然性角色:随时间或季节变化而变化的产品,属于时间性款式或种类;④方便性角色:消费者能随时方便购买到的产品,属极少品类或款式。

  3.产品细分

  指将各品类的产品按消费者喜欢的方式分成更小的品类,即产品分组。如将洗发水按价钱细分为高档、中档、低档三个类别,这样将有利于评估各个品牌在其细分的产品小组中的表现,而各小组(如此处高、中、低的三个类别)在洗发水这一品类中的表现也容易评估。

  4.业务评估

  评估一个产品、品牌、品类及一个生产商的相对表现是通过营业额和营业量计算出来的销售量份额和销售额份额完成的。例如:一种洗发水的营业量是一个月5瓶,而整个洗发水品类是500瓶,那么这种产品的量份额就是1%(5/500),如果这种产品的营业额是100元,而一个月整个品类的营业额是20000元,那么它的额份额就是0.5%(100/20000)。同样,如果有足够的资源,单品牌及生产商也能有其自已的量份及额份额。

  (二)货架优化管理

  对不同的品牌业绩作出评估后,则应考虑货架的安排。优化货架管理的目标是使高业绩的产品易见、易找、易选,它具体体现为3AS原则:

  l.产品款式选择

  即应摆放什么产品在货架上。一般根据品类角色确定:占据最高立方空间分配、最高客流量、显眼及易见的地方应是目标性品类的产品;一般性品类应位于高立方空间、高客流量的地方;季节性/偶然性品类则应处于一般立方空间、一般客流量的地方;低立方空间、商店剩余位置上安放方便性品类。这样,将重要的品类摆在显眼的位置,可吸引消费者的注意力,增加其选择产品的兴趣,刺激其购买欲望。

  2.产品摆放方式

  即应在货架上怎样摆放产品。总的说来,其摆放方法应考虑:①货架的视觉效果:一般在视线水平线上而且伸手可及的范围内,其销售效果较好;②产品陈列的高度:它对于销售有决定性的影响,一般理想的高度是由地面起80~130公分;③摆放产品时的价格标签:价格标签应易于参阅,以协助消费者获得价格情报,并有助于产品的补充与陈列;④货架的POP作用:若在陈列货架外伸出一种硬卡式的POP,标出产品特性和价格,可以提高促销效果。

  另外,要注意走廊与客流方向。走廊指货架与货架之间的地方。一般,宽阔的走廊能增加货架的视野广度,而客流方向会影响产品摆放的地方。业绩良好的产品应摆在消费者在走廊内流动的主要方向上。

  3.产品摆放空间

  指每个产品/品牌应占有多少货架空间。量度货架空间的方法有平面空间、立体空间、面积空间三种。产品的空间分配应以产品的表现为基础,使其所占空间与销售量成正比,对销售不好的产品则应减少其空间,以让位于业绩更好的产品。例如,沙宣、潘婷、海飞丝三种洗发水各占一块货架板,即其所占空间均为33.33%,但由于沙宣业绩突出,销售量远远超出潘婷和海飞丝,则其货架空间显然应该增加。所以新的货架空间分配可以调整为沙宣66.66%;潘婷和海飞丝的货架空间各削减一半。 

(非本人文章,用于同行共同研究,涉及版权,请勿引用)

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ECR
转帖:品类管理及其适用技术


1997年初,宝洁公司将品类管理概念引进中国。在中国连锁协会及行业专家等的共同推动下, 品类管理概念已深入人心。但是,如何让理论变成实践,在实践中应注意些什么问题呢?我相信这是目前零售商以及供应商所更加关注的。

品类管理是ECR(高效消费者回应〕的重要策略之一,是扩大需求,最大化店内资源的主要手段。品类管理可以简单的理解为核心的零售管理。它涵盖了采购部和运作部的主要工作内容,有些时候,还涉及到人事管理,如品类经理的设置。从实施的角度来讲,我们也可以理解为品类管理就是充分地利用数据进行更好的决策。

通常来讲,品类管理需要经过8个步骤. 也就是说,我们从商店层面和品类层面来进行分析。品类的策略必须很好地配合商店的策略,才能确保整体商店的成功。


品类评估
品类管理实施之前,需要对商店和品类现状进行评估。品类管理实施后,需要对效果进行评估。评估不能只局限于销量,利润等财务指标,还需考虑库存,脱销,单位产出,人力投入等。因为品类管理涉及到滞销单品的淘汰,货架的重新分配等,这些操作很大程度地优化了上述指标。评估还必须有深度,需进行跨门店评估,跨年度评估。试想,如果我们只知道品类管理实施后,销量提高了20%,你能简单地下结论说,结果是好还是不好吗? 
商店宗旨和商店目标
商店宗旨和商店目标的制定要综合考虑商店的发展方向,商店的自身实力,商圈的市场容量和竞争环境等来制定。商店策略和品类策略
商店策略和品类策略的制定需从了解你的目标购物群出发。到我这里来买东西的主要是哪些人?我吸引他们的能力怎样?他们对我的评价如何?目前,不少零售商在制定商店策略和品类策略时存在一些误区。1〕目标客户群定义不清或不知道该吸引什么样的购物群;2〕策略不明确,易随竞争对手而改变。某零售商开店已4年多,人流充足,收银台不盛重负。当附近一间新店开张并开通了载客穿梭车时,他也忍不住开通了穿梭巴士。其实,该商店此时的策略不在于增加客流量,而在于如何提高客单价或忠诚度。3〕品类策略不能很好的支持商店策略。某些知名零售商也会犯这样的错误。如,某商店希望吸引月收入2000元以上的购物群,实际上,该商店也做到了。但分析其卫生巾品类时,却发现它吸引了大量的1000元收入的人群。也就是说,商店费很多精力吸引来的中高收入群却不在该商店买卫生巾。原因是该商店卫生巾品类的产品选择,陈列,促销都倾向于低档的或不知名的品牌。

品类定义
品类的定义是指品类的结构,包括次品类,大分类,中分类,小分类等。领导性的供应商都可以提供相关品类甚至非相关品类的品类定义。品类的定义不能与信息系统脱节。不少零售商都清楚品类的结构,但信息系统中没有相应地做维护,当需要知道中分类,小分类的销售情况时,系统只能打出品类所有单品的信息,员工需手工计算某中分类或小分类的销售数据。这极大地制约了品类管理的实施。另外,品类定义会随购物者购物习惯的变化而改变,如婴儿用品传统上分散于食品,服装,纸品等品类,为方便怀孕的妈妈或带着孩子的妈妈购物,出现了婴儿街,宝宝屋等购物区域,所有的婴儿用品集中陈列,一个新的品类(婴儿用品品类〕应运而生。品类角色
定义品类角色时,需考虑品类对商店的重要性,对目标购物群的重要性以及对品类发展的重要性。跨品类分析工具(SFR model)帮助我们确定品类对目标购物群的重要性。它汇总了不同购物群在不同品类的购物频率,消费金额等数据。不同的品类因为其品类角色的不同,应采取不同的品类战术(参加表1〕。商店A与商店B位置邻近,A是以经营食品为主的小超市,B是大卖场,婴儿用品非常丰富,是其目标性品类之一。某一天,B卖场纸尿裤大幅度降价,A超市快速跟进。B卖场销量大增,但A超市不仅生意没有增长,还损失了不少利润。这是一个典型的用便利性品类与目标性品类竞争的例子,很多零售商在实际运作中都会犯这样的错误。

品类角色 产品组合 货架安排 定价 促销 
目标性 所有的规格
- 品类的细分
- 品牌
- 规格
固定的、主要的货架位置,保证足够的货架库存 - 领导性的价格,最好的价值
- 主要的品牌规格
-高频率
-多种方式

常规性 选择品牌
- 品类的细分
- 主要的品牌
- 主要的规格
好的货架位置,足够的货架库存 主要的品牌规格与竞争对手一样 -一般频率
-多种方式

偶然性
/季节性
季节性品牌
- 品类的细分 适当的货架空间,足够的货架库存 与竞争对手价格接近 - 按季节/时间需要
-多种方式

便利性 选择品牌
- 主要的品牌
- 主要的规格 适当的货架空间,足够的货架库存 非煽动性价格 较少促销 

表1. 品类角色与品类战术的关系

品类战术
品类战术包括高效的产品组合,高效货架管理,高效的定价与促销,高效的补货,高效的新品引进等。
高效产品组合的目的是增加产品的多样性,降低产品的重复性。所以在确定销售产品品种时,除了按销量,销售额和利润的综合指数进行80/20排名外,还需考虑产品细分的完整性(如产品功能,成人/儿童,价格带〕,产品在整个市场的表现,是否新品等。市场调查公司或行业领先的供应商都可以提供市场份额数据,据此,零售商还可以引进市场上热销但本商店没有销售的产品,以补充产品的多样性。

货架是零售商的重要资源。除了储存商品,它还是零售商与顾客沟通的主要手段。它向顾客传递零售商的价值取向,展示零售商的销售策略,指引品类的发展趋势,引导顾客的购买行为。所以陈列商品时需要考虑1〕品类角色2〕品类相邻性3〕购买者的购买决策过程(买产品时考虑品牌,功能,价格等的先后次序)4)公平货架原则(根据产品表现确定陈列面位)5)品类的发展趋势。通道费在中国普遍存在,确定陈列时,可适当考虑,综合计算其投入产出。但如果象某些零售商那样,按厘米售卖货架,就本末倒置了。

零售商的价格在购物者心中的形象不单单是由价格这个数值决定的,而是价格优势,价格透明度和性能价格比综合作用的结果 )。不少零售商都会有这样的困惑: 为什么我的产品价格大部分低于某大零售商,但购物者却认为竞争对手的价格更便宜呢? 价格的透明度,价格信息的传递,是否物有所值起着重要的作用。定价方面,我们提倡1)聪明定价:用价格敏感的产品吸引客流,用价格不敏感的产品获取利润 2)系统定价:根据品牌角色确定毛利率,而非一个品类一个毛利率3)减少价格管理难度(线性定价):进价一样的同品牌产品尽量统一定价。
价格形象

高效的促销可以理解为:在正确的时间, 选择正确的单品,以正确的促销形式, 配以适当的宣传, 陈列在正确的地方。从促销单品的选择到促销单品在店内的陈列都应考虑品类的目标购物者及品类的策略。如果想吸引中高收入的购物群,就不能长期促销低档产品;如果想提高客单价,就不能总促销小包装的产品。通过我们的分析工具,很容易发现1)销量最高点并非一定发生在价格最低的时候 2)降价并非对所有的品种都适用,例如,对新品,店内演示和样品派发更加有效。

高效的补货是对品类管理工作的有效保障,主要目标是控制店内的缺货率和库存天数。

高效的新品引进是维持高效品种组合的要素之一,某些零售商优化完商品组合后又持续的大量的引进新品,致使品种组合重新趋于混乱。引进新品时需参考以下因素 1)品类的角色。目标性的品类需确保其多样性,但便利性品类只需销售主要品种。2)产品特点(产品表现及新功能、性能价格比、消费者测试、盈利能力、销量潜力)3)市场支持(媒体投入、样品派发/消费者试用活动、消费者教育、公关活动/专业协会认可)4)店内推广活动(店内促销、店内演示/店内广告、助销、陈列基金)5)供应商(生产商过往三个月店内销售业绩、该品牌或相关品牌过往三个月店内销售业绩、生产商分销新品的能力、付款期)

品类管理看起来很复杂,很细致,但是通过我们的努力,它已变成可以实施的且效果明显的核心零售管理方法。而且零售业本身就是琐碎的,讲究细节的行业(Retail is detail),让我们一起迈出这关键的一步。无论是一大步,还是一小步,只要是迈向品类管理的一步,就是迈向成功的一步!

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案例:
京华联和中国宝洁婴儿护理中心
2003-05-29 14:24 作者:北京华联 唐剑钦 中国 
  
"北京华联和中国宝洁婴儿护理中心"项目是北京华联与中国宝洁充分沟通基础上双方成功合作的项目之一。现在,该项目已在全国15个省,22个商店实施,得到的广大购物者的认可。
  
(一). 项目背景   

A.北京华联综超背景   北京华联综合超市股份有限公司是在上海证交所上市交易的中国现代大型综合性超市。到2001年底,销售额为80亿人民币,在中国零售业中名列第三。现有门店数量是46家,覆盖中国23个省。我们计划在2003年,门店数量达到67家。北京华联和中国宝洁都是"高效消费者响应ECR"的坚定拥护者。 北京华联是中国ECR委员会委员。 北京华联的主要经营策略是:  一个中心": 以消费者为中心,更好地满足顾客要求,提高消费者满意度。   "两面镜子" 以"购物者和以竞争对手为镜子"。    "三个形象" 通过建立良好的"商品形象""服务形象""价格形象,增强企业的核心竞争力。   北京华联目前处于高速发展时期,经营中的一些问题凸现出来了。例如:货架管理,库存管理和目标客层忠诚度管理。为此,我们寻找到了中国宝洁公司这个很好的战略合作伙伴,双方建立了实施全方位战略合作的关系。我代表北京华联对中国宝洁对此所做的努力表示衷心的感谢!   

B.中国宝洁背景  中国宝洁公司是中国最大的快速流通消费品制造商之一,拥有许多在头发护理、口腔护理、个人卫生用品、妇女卫生用品、婴儿护理、织物洗涤等的品牌。   

C.所运用的ECR理论 - 创造消费者价值   消费者价值业务模型是源于ECR评分表的需求管理部分。 这个模型是普华永道顾问公司1999年在ECR大会分享的。我们将这个理念付诸于实践。目的是在深刻理解整个消费过程,如认知、购买、使用、维护和放弃产品等的过程。以前我们关注价格、产品质量、消费者忠诚度促销等售前活动上。如今策略的关键在于发建立基于关系的解决方案,向消费者提供一个全面的店内婴儿护理中心,使北京华联通过增值服务区别于竞争对手,建立终生顾客关系,从而提高客流量,忠诚度,随之带来婴儿护理品类的整体销量和利润的增长。此过程包括:  确定目标客层:收集和分析客户信息。了解目前那些客户或客户群是最有价值的,明确将来那些客户或客户群可能有价值。  了解现在和将来客户的需求。确定哪些产品和服务能满足他们的需要。  对单个客户和不同客户群采取不同的商业行动和解决方案。  设计新的和创造性的方案,创造客户价值。   

(二)项目目标:   
1. 重点建立有0-3岁婴儿家庭为目标客层的基于关系的解决方案,建立全新的品类,创造客户价值。 
 
2. 提高婴儿护理品类的销售和毛利30%以上,纸尿裤生意50%以上。  

3.从婴儿护理品类开始品类管理,逐步扩展到其他品类,陆续在全国推广。 

(三)项目范围:  
1) 开展购物者研究。了解购物者对婴儿护理品类的需求,确定经营品类的定义及角色。  
2) 开展ECR/品类管理的培训  
3) 制定品类策略、战术和计划。  
4) 研究产品的深度及广度,确定商品结构、货架和关联性货架陈列方案。   
5) 确定"北京华联宝宝屋"的经营定位。   
6) 调整组织结构,采用工作绩效评估表,定期跟踪。   
7) 选择部分商店进行测试,并在合适的商店推广  
8) 总结成功案例适时进行推广。 项目的执行流程:   从门店的市场定位、经营定位着手,确定各商品品类的角色及经营策略,计划。组织门店经营、采购人员按品类经营策略、计划实施,并根据经营结果评估该品类的业绩和效益。各环节的工作每月定期进行检查调整,保障经营系统的有效运行。  

(四)方法及执行流程,  
A.购物者研究结果(0-3岁小孩的家庭)  基本需求: 只有部份购买需求被满足,希望有更多的品种选择。"货架上存有我所需要的商品"。  便利性: 购物者普遍认为在目前购买过程中花费太多时间;一站式购买,合理的商品组合。 关联性陈列、清晰的品类标识和安全、清洁卫生、友好温馨的环境。   增值服务: 知识性、教育性、关怀、学习的环境。有各品类的知识的专业人员。关注宝宝的成长/发展,提供一个地方使母亲们交流、社交,有趣。是一个充满信息,激动人心的体验的地方。    

B.中国母亲的需求研究  从购物者研究发现有着0-3岁婴儿的家庭户是一个重要的目标客层。如北京华联北京商店的情况:新家庭 (有着0-3岁婴儿) 的购物者对商店的贡献率对比其他客层达到213%, 占全体家庭户6% (有着0-3岁婴儿) 的家庭带来了13% 的商店花费比例。  北京华联购物者的希望  品项选择、购物便利:便利和质量比价格更重要。希望提供信息和咨询等增值服务。   

C. "必须具备" 的品类  北京华联和宝洁在在前期测试阶段在许多城市进行了"联合店内购物者调查",这些是4月份在广西省南宁北京华联民族宫店的"必须具备"的品类的调查结果…   

D. "所需服务项目"   如:给宝宝换尿裤的地方、免费的信息和教育资料,设备如电视、教育VCD放映…  

E. "北京华联婴儿护理品类SWOT 分析"   强项是质量信得过,环境和新颖  机会是需营造一个吸引人的气氛,全面的品类、品项选择,一站购齐、提供宝宝玩的地方。   "北京华联宝宝屋"给购物者创造价值 !  

F. "增值的服务"   方便购物  专家的意见  是件乐事  可控制地购物 "婴儿护理中心实施的5个步骤"   第一步:目标购物者研究,确定零售标准,包括制订每个品类的品牌数标准、品项数标准、毛利率标准, 落实商品促销大纲。  第二步:把婴儿吃、穿、用、玩相关联的商品集中起来,按公平货架和关联性的原则进行陈列。  第三步:卖场的售卖氛围侧重于营造一个温馨、轻松的购物环境,使购物者感到舒适,方便。  第四步:现场请来有经验的导购人员宣传商品,介绍最佳的育婴方法,并提供资料, 以帮助购物者了解  商品,增长养育幼儿的知识。  第五步:大力开展联合促销,突出"北京华联宝宝屋"的品牌形象。形成与消费者的互动。  便利的关联性陈列。重点突出:易见、易找、易选。卖场共设7个区:包括  食品区、日化区、纸尿裤区、服装区、家具区、游乐区、培训区。  现场环境的营造:我们着重追求与顾客的亲和力。  这是现场POP标识牌。消费者教育、商品知识的介绍我们已在全国22家门店基本做到了商品结构统一、陈列方式统一、企划布局统一、促销形式统一。通过推行品类管理,实现了卖场与购物者、供应商三者的互动。  下面是品牌互动市场联合促销的例子"最可爱宝宝的评比活动"。 "北京华联宝宝屋"在中国的扩展  从 "目标购物者的反馈意见" 来看:  建立婴儿护理中心后,约一半的顾客满意度得到了提升。顾客认为婴儿护理中心的明显优势在于商品集中陈列,提高了购物的便利性。同时,我们从顾客访谈中了解到:婴儿护理中心在品种齐全和面积方面仍存在较大机会。为此,我们正陆续调整。 现在让我们看一下卖场内购物者的反馈: (放映video)   "其他的成绩"   "北京华联宝宝屋"已变成新店的标准项目。  锻炼了一个日趋成熟的北京华联的品类管理小组。  增强了每个人以数据为基础,以消费者为中心的信念。总结了婴儿护理品类的案例和方法,编纂北京华联品类管理手册。 开展全面广泛的ECR/品类管理培训,将所需的工具、理念有机地引入北京华联日常管理。  

(五)"经验收获"   
a. 深入的目标购物者的研究和结论,是创造消费者价值的第一步。   
b. 消费者受益后将会回馈我们。   
c. 无边界的的团队合作,时时的信息交流,集思广益。   
d. 早期测试项目的成功、使所有利益相关者认同、开展全员宣讲,改变员工的思维和行为至关重要。   
e. 高层决策者的支持和互访、双方跨部门、多功能小组的合作北京华联推行品类管理的下一步计划是:  
1) 进一步提高婴儿护理中心的生意,并把现有成功模式推广到所有商品。  
2) 逐步把快速消费品品类建立完善的品类管理标准,有计划的组织实施,成为具有全球零售行业的  佼佼者。最终达到为中国消费者提供更高的增值服务的目的。   

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COO: Chief Group Officer首席沟通官

CMO:Chief Marketing Officer市场总监

CTO:Chief Technology Officer首席技术官

CHO:Chief Human Resource Officer    人力资源总监

常用经典管理方法 (转帖)
1、 SWOT分析法: 
Strengths:优势 
Weaknesses:劣势 
Opportunities:机会 
Threats:威胁 
意义:帮您清晰地把握全局,分析自己在资源方面的优势与劣势,把握环境提供的机会,防范可能存在的风险与威胁,对我们的成功有非常重要的意义。 
2、PDCA循环规则 
Plan:制定目标与计划 
Do:任务展开,组织实施 
Check:对过程中的关键点和最终结果进行检查 
Action:纠正偏差,对成果进行标准化,并确定新的目 
标,制定下一轮计划。 
意义:每一项工作,都是一个PDCA循环,都需要计划、实施、检查结果,并进一步进行改进,同时进入下一个循环,只有在日积月累的渐进改善中,才可能会有质的飞跃,才可能取得完善每一项工作,完善自己的人生 
3、5W2H法 
What:工作的内容和达成的目标 
Why:做这项工作的原因 
Who:参加这项工作的具体人员,以及负责人 
When:在什么时间、什么时间段进行工作 
Where:工作发生的地点 
How:用什么方法进行 
How much:需要多少成本 
意义:做任何工作都应该从5W2H来思考,这有助于我们的思路的条理化,杜绝盲目性。我们的汇报也应该用5W2H,能节约写报告及看报告的时间。 

4、SMART原则 
S:Specific 具体的 
M:Measurable 可测量的 
A:Attainable 可达到的 
R:Relevant 相关的 
T:Time based 时间的 
人们在制定工作目标或者任务目标时,考虑一下目标与计划是不是SMART化的。只有具备SMART化的计划才是具有良好可实施性的,也才能指导保证计划得以实现。 
==================================== 
【特别注明:有的又如此解释此原则】 
——S代表具体(Specific),指绩效考核要切中特定的工作指标,不能笼统; 
——M代表可度量(Measurable),指绩效指标是数量化或者行为化的,验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的; 
——A代表可实现(Attainable),指绩效指标在付出努力的情况下可以实现,避免设立过高或过低的目标; 
——R代表现实性(Realistic),指绩效指标是实实在在的,可以证明和观察; 
——T代表有时限(Time bound),注重完成绩效指标的特定期限。 
==================================== 
5、时间管理-重要与紧急 
| 急迫 | 不急迫 
-|---------|------------ 
| Ⅰ | Ⅱ 
| 紧急状况 | 准备工作 
重要| 迫切的问题 | 预防措施 
| 限期完成的工作 | 价值观的澄清 
| 你不做其他人也不能做 | 计划 
| | 人际关系的建立 
| | 真正的再创造 
| | 增进自己的能力 
--|-------|----------- 
| Ⅲ | Ⅳ 
不 | 造成干扰的事、电话 | 忙碌琐碎的事 
重要| 信件、报告 | 广告函件 
| 会议 | 电话 
| 许多迫在眉捷的急事 | 逃避性活动 
| 符合别人期望的事 | 等待时间 
优先顺序=重要性*紧迫性 
在进行时间安排时,应权衡各种事情的优先顺序,要学会“弹钢琴”。 
对工作要有前瞻能力,防患于未然,如果总是在忙于救火,那将使我们的工作永远处理被动之中。 
6、任务分解法【WBS】 
WBS:任务分解法(Work Breakdown Structure) 
如何进行WBS分解:目标→任务→工作→活动 
WBS分解的原则: 
将主体目标逐步细化分解,最底层的任务活动可直接分派到个人去完成 
每个任务原则上要求分解到不能再细分为止 
WBS分解的方法: 
至上而下与至下而上的充分沟通 
一对一个别交流 
小组讨论 
WBS分解的标准: 
分解后的活动结构清晰 
逻辑上形成一个大的活动 
集成了所有的关键因素 
包含临时的里程碑和监控点 
所有活动全部定义清楚 
学会分解任务,只有将任务分解得足够细,您才能心里有数,您才能有条不紊地工作,您才能统筹 安排您的时间表 
7、二八原则 
巴列特定律:“总结果的80%是由总消耗时间中的20%所形成的。” 
按事情的“重要程度”编排事务优先次序的准则是建立在“重要的少数与琐碎的多数”的原理的基础上。举例说明: 
80%的销售额是源自20%的顾客; 
80%的电话是来自20%的朋友; 
80%的总产量来自20%的产品; 
80%的财富集中在20%的人手中; 
这启示我们在工作中要善于抓主要矛盾,善于从纷繁复杂的工作中理出头绪,把资源用在最重要、最紧迫的事情上。 

提高工作效果的RELAX原则 
  我们以为忙碌,是表示工作有效率,错以为效率就是有效果,忙碌的结果是否真能达到效果?效果跟效率又有什么不一样,我们怎么样才能够逆向而行,做一个有效率又有效果的人? 我们知道RELAX这字的中文是放松的意思,今天,我用英文字RELAX 这五个字母来说明五个要点。 
  1. R(readjust),重新定位我们生命的价值 
  有一句话「紧急的事经常把重要的事给淹没了」。举个例子,每个人都知道健康很重要,可是有多少人每天会去做运动保持健康? 不是我们不认同运动对健康的重要,而是它不那么紧急。 有一位企业经理人,向公司请了三个月假,只为了带两个儿子, 跟着他们最喜欢的棒球队全美跑,亲眼目睹球队的每一场比赛。 假期结束,他回到公司,同事问他真的这么喜欢棒球啊? 没想到他一点也不喜欢棒球,球赛到底谁赢、谁输,他都不知道, 但是他却非常在乎他的儿子。这故事让我深受感动, 提醒我们,在忙碌的生活中要停下来,重新思考我们的价值定位。 
   2. E(evaluate),不断地评估所做的。
   忙碌了一段时间之后,我常常提醒自己要重新评估自己的价值定位。在忙碌的生活中,一些紧急的事情,会把很重要但是不紧急的事给掩盖了, 如果不借着不断地重新评估,我们就无法逆向而行。与我共事的一位经理,他一天工作的时数是十八个小时, 在公司是十二小时,回家还要工作五到六个小时。这位同事没有小孩, 但是我知道,他实在是希望有一个孩子。我深入观察, 发觉他这么辛苦的工作,只是要证明他有能力、他不是一个平凡的人, 没有家庭的帮助,他依然可以成就大事。这股证明的心, 让他没有时间停下来重新去看他生命中急切重要的事。我说这些,绝不是要我们把工作放下,花尽所有的钱, 去享受、去旅游。而是在烦忙的生活中,不要忘记,停五分钟, 去享受你喜欢喝的咖啡,拨个电话给我们亲爱的朋友,说一些想念他的话, 或和孩子散步,或听美妙的音乐,或对关怀我们的家人说些感激的话。 这些事不会用去太多的时间,却能让我们的生活充满愉快的品质。 
   3. L(limited and labor),即限制我们每天劳力(工作)的时间。
   为要让我们有时间欣赏生活周遭美好的事物,重新定位生命的价值, 我们必须要限制每天的劳力(工作)时间。 我们每天都会面临许多的挑战,有许多的事情要做, 但是却没有做完,然而我们却有一个很大的诱惑, 就是「没有关系,我还是先把事情做完了再说」然而, 我们要让生命有效果,真的要对过长的工作时间说「No!」。 
   4. A(activity),清楚看见一生的目标。
  人的一生扮演着许多角色, 人的定位并非只在职业上:经理、业务人员、会计师、律师、 医师……,生活中 ,我们同时扮演其它的角色,如:儿女、父母、朋友、社区公民等, 在每一个角色上,我们能够带出什么样的价值? 
譬如,我希望在妈妈这个角色上,留给我儿子的最大的财产不是钱和房子, 而是在他成长过程里面,能够尽力的去经历许多不同的事物, 让他拥有许多的爱,他也能够去分享这些爱。我对朋友的价值, 是希望能够带给他们快乐。希望在我的葬礼上,朋友能够说:「淑莉是我一生最好的朋友,因为他能够在我最需要的时候给我一句鼓励的话,指引我一个方向。」我们不只有工作上的价值而已,我们应该去寻找生命中、生活中的价值,并取得一个平衡点。 
   5. X(exchange),与人分享美善的生命。
   我们需要活出的生命不只是自己,而是能像盐一样,让我们的生命和周遭的生命更有味道,像光一样, 不只是照亮自己也照亮别人。 逆向而行,生命活得光彩。现在我们安静思考,想象在最后的旅途中, 我们会希望周遭的人,如:孩子、双亲,朋友,同仁、社会, 怎么肯定我们?或者我们让人记住的只是:「哦!他是一个工作狂」, 我们一生中扮演许多的角色,时代潮流却常常让我们以为只扮演一个角色。 因此,我们必须逆向而行,才能够把生命活得光彩, 让我们成为有效率又效果的人。

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我来贡献一些,希望对大家有帮助!
CS:CS行销战略,英文是“CUSTOMER SATISFACTION”,即“顾客满意度”。包括:CSI(顾客满意指数)和CSM(顾客满意级度)等。
CIS:企业形象识别系统。
BS:Brain Storming,简称BS法,即头脑风暴法。在运用头脑风暴法进行讨论时,鼓励与会者提出尽可能大胆的设想,同时不允许对别人提出的观点进行批评。这种方法有助于我们发现现有企业流程中的弊病,提出根本性的改造设想。
牛鞭效应:'就是指供应链中下游消费者的需求轻微变动导致上游企业生产、经营安排剧烈波动的效果。
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(转)“牛鞭效应”的治理
营销过程中的需求变异放大现象被通俗地称为“牛鞭效应”。它是市场营销中普遍存在的高风险现象,是销售商与供应商在需求预测修正、订货批量决策、价格波动、短缺博弈、库存责任失衡和应付环境变异等方面博弈的结果,增大了供应商的生产、供应、库存管理和市场营销的不稳定性。企业可以从6个方面规避或化解需求放大变异的影响:即订货分级管理;加强入库管理,合理分担库存责任;缩短提前期,实行外包服务;规避短缺情况下的博弈行为;参考历史资料,适当减量修正,分批发送;提前回款期限。 

  “牛鞭效应”是市场营销活动中普遍存在的高风险现象,它直接加重了供应商的供应和库存风险,甚至扰乱生产商的计划安排与营销管理秩序,导致生产、供应、营销的混乱,解决“牛鞭效应”难题是企业正常的营销管理和良好的顾客服务的必要前提。 

一、“牛鞭效应”产生的原因 

  宝洁公司(P&G)在研究“尿不湿”的市场需求时发现,该产品的零售数量是相当稳定的,波动性并不大。但在考察分销中心向她的订货情况时,吃惊地发现波动性明显增大了,其分销中心说,他们是根据汇总的销售商的订货需求量向她订货的。她进一步研究后发现,零售商往往根据对历史销量及现实销售情况的预测,确定一个较客观的订货量,但为了保证这个订货量是及时可得的,并且能够适应顾客需求增量的变化,他们通常会将预测订货量作一定放大后向批发商订货,批发商出于同样的考虑,也会在汇总零售商订货量的基础上再作一定的放大后向销售中心订货。这样,虽然顾客需求量并没有大的波动,但经过零售商和批发商的订货放大后,订货量就一级一级地放大了。在考察向其供应商,如3M公司的订货情况时,她也惊奇地发现订货的变化更大,而且越往供应链上游其订货偏差越大。这就是营销活动中的需求变异放大现象,人们通俗地称之为“牛鞭效应”。 

  “牛鞭效应”是营销活动中普遍存在的现象,因为当供应链上的各级供应商只根据来自其相邻的下级销售商的需求信息进行供应决策时,需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上,产生逐级放大的现象,到达最源头的供应商(如总销售商,或者该产品的生产商)时,其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差,需求变异系数比分销商和零售商的需求变异系数大得多。由于这种需求放大变异效应的影响,上游供应商往往维持比其下游需求更高的库存水平,以应付销售商订货的不确定性,从而人为地增大了供应链中的上游供应商的生产、供应、库存管理和市场营销风险,甚至导致生产、供应、营销的混乱。 

  产生“牛鞭效应”的原因主要有6个方面,即需求预测修正、订货批量决策、价格波动、短缺博弈、库存责任失衡和应付环境变异。 

  需求预测修正是指当供应链的成员采用其直接的下游订货数据作为市场需求信息和依据时,就会产生需求放大。例如,在市场销售活动中,假如零售商的历史最高月销量为1000件,但下月正逢重大节日,为了保证销售不断货,他会在月最高销量基础上再追加A%,于是他向其上级批发商下订单(1+A%)1000件。批发商汇总该区域的销量预计后(假设)为12000件,他为了保证零售商的需要又追加B%,于是他向生产商下订单(1+B%)12000件。生产商为了保证批发商的需货,虽然他明知其中有夸大成份,但他并不知道具体情况,于是他不得不至少按(1+B%)12000件投产,并且为了稳妥起见,在考虑毁损、漏订等情况后,他又加量生产,这样一层一层地增加预订量,导致“牛鞭效应”。 

  在供应链中,每个企业都会向其上游订货,一般情况下,销售商并不会来一个订单就向上级供应商订货一次,而是在考虑库存和运输费用的基础上,在一个周期或者汇总到一定数量后再向供应商订货;为了减少订货频率,降低成本和规避断货风险,销售商往往会按照最佳经济规模加量订货。同时频繁的订货也会增加供应商的工作量和成本,供应商也往往要求销售商在一定数量或一定周期订货,此时销售商为了尽早得到货物或全额得到货物,或者为备不时之需,往往会人为提高订货量,这样,由于订货策略导致了“牛鞭效应”。 

  价格波动是由于一些促销手段,或者经济环境突变造成的,如价格折扣、数量折扣、赠票、与竞争对手的恶性竞争和供不应求、通货膨胀、自然灾害、社会动荡等。这种因素使许多零售商和推销人员预先采购的订货量大于实际的需求量,因为如果库存成本小于由于价格折扣所获得的利益,销售人员当然愿意预先多买,这样订货没有真实反映需求的变化,从而产生“牛鞭效应”。 

  当需求大于供应时,理性的决策是按照订货量比例分配现有供应量,比如,总的供应量只有订货量的40%,合理的配给办法就是按其订货的40%供货。此时,销售商为了获得更大份额的配给量,故意夸大其订货需求是在所难免的,当需求降温时,订货又突然消失,这种由于短缺博弈导致的需求信息的扭曲最终导致“牛鞭效应”。 

  库存责任失衡加剧了订货需求放大。在营销操作上,通常的做法是供应商先铺货,待销售商销售完成后再结算。这种体制导致的结果是供应商需要在销售商(批发商、零售商)结算之前按照销售商的订货量负责将货物运至销售商指定的地方,而销售商并不承担货物搬运费用;在发生货物毁损或者供给过剩时,供应商还需承担调换、退货及其它相关损失,这样,库存责任自然转移到供应商,从而使销售商处于有利地位。同时在销售商资金周转不畅时,由于有大量存货可作为资产使用,所以销售商会利用这些存货与其他供应商易货,或者不顾供应商的价格规定,低价出货,加速资金回笼,从而缓解资金周转的困境;再之,销售商掌握大数量的库存也可以作为与供应商进行博弈的筹码。因此,销售商普遍倾向于加大订货量掌握主动权,这样也必然会导致“牛鞭效应”。 

  应付环境变异所产生的不确定性也是促使订货需求放大加剧的现实原因。自然环境、人文环境、政策环境和社会环境的变化都会增强市场的不确定性。销售商应对这些不确定性因素影响的最主要手段之一就是保持库存,并且随着这些不确定性的增强,库存量也会随之变化。当对不确定性的预测被人为宣染,或者形成一种较普遍认识时,为了保持有应付这些不确定性的安全库存,销售商会加大订货,将不确定性风险转移给供应商,这样也会导致“牛鞭效应”。 


  二、解决“牛鞭效应”的方法 

  从供应商的角度看,“牛鞭效应”是供应链上的各层级销售商(总经销商、批发商、零售商)转嫁风险和进行投机的结果,它会导致生产无序,库存增加,成本加重,通路阻塞,市场混乱,风险增大,因此妥善解决就能规避风险,减量增效。企业可以从如下6个方面进行综合治理。 

  1、订货分级管理 

  从供应商的角度看,并不是所有销售商(批发商、零售商)的地位和作用都是相同的。按照帕累托定律,他们有的是一般销售商,有的是重要销售商,有的是关键销售商,而且关键销售商的比例大约占20%,却实现了80%的销量。因此供应商应根据一定标准将销售商进行分类,对于不同的销售商划分不同的等级,对他们的订货实行分级管理,如对于一般销售商的订货实行满足管理,对于重要销售商的订货进行充分管理,对于关键销售商的订货实现完美管理,这样就可以通过管住关键销售商和重要销售商来减少变异概率;在供应短缺时,可以优先确保关键销售商的订货;供应商还可以通过分级管理策略,在合适时机剔除不合格销售商,维护销售商的统一性和渠道管理的规范性。 

  这种方法在一些优秀企业已经得到很好的应用,效果明显,如3M公司为他的关键客户提供完美订货服务。为了提高服务的质量,确保关键客户,3M公司推行了一种称之为“白金俱乐部”的服务措施。3M公司对“白金俱乐部”的成员实行了各种意外事故保障措施,以便在主要供货地点缺货时,能够获得所需的存货来完成 “白金”客户的订货。这些保障措施包括从次要的储备地点将存货转移出来,以及在世界范围内搜寻3M公司其他仓库设施中的存货。一旦这些应急措施就绪,立即利用溢价运输服务来安排直接递送,甚至在特殊情况下,3M公司还会借用已出售的货物来供给“白金”客户,他这样做的目的就是要保证在任何情况下都能为关键客户提供完善的订货服务,增强销售商的信心,营造良好的市场氛围,减少订货需求放大。 

  2、加强出入库管理,合理分担库存责任 

  避免人为处理供应链上的有关数据的一个方法是使上游企业可以获得其下游企业的真实需求信息,这样,上下游企业都可以根据相同的原始资料来制定供需计划。例如,IBM、惠普和苹果等公司在合作协议中明确要求分销商将零售商中央仓库里产品的出库情况反馈回去,虽然这些数据没有零售商销售点的数据那么全面,但这总比把货物发送出去以后就失去对货物的信息要好得多。 

  使用电子数据交换系统(EDI)等现代信息技术对销售情况进行适时跟踪也是解决“牛鞭效应”的重要方法,如DELL通过Internet/Intranet、电话、传真等组成了一个高效信息网络,当订单产生时即可传至DELL信息中心,由信息中心将订单分解为子任务,并通过Internet和企业间信息网分派给各区域中心,各区域中心按DELL电子订单进行组装,并按时间表在约定的时间内准时供货(通常不超过48小时),从而使订货、制造、供应“一站式”完成,有效地防止了“牛鞭效应”的产生。 

  联合库存管理策略是合理分担库存责任、防止需求变异放大的先进方法。在供应商管理库存的环境下,销售商的大库存并不需要预付款,不会增加资金周转压力,相反地,大库存还会起到融资作用,提高资本收益率,甚至大库存还能起到制约供应商的作用,因此它实质上加剧了订货需求放大,使供应商的风险异常加大。联合库存管理则是对此进行修正,使供应商与销售商权利责任平衡的一种风险分担的库存管理模式,它在供应商与销售商之间建立起了合理的库存成本、运输成本与竞争性库存损失的分担机制,将供应商全责转化为各销售商的部分责任,从而使双方成本和风险共担,利益共享,有利于形成成本、风险与效益平衡,从而有效地抑制了“牛鞭效应”的产生和加剧。 

  3、缩短提前期,实行外包服务 

  一般来说,订货提前期越短,订量越准确,因此鼓励缩短订货期是破解“牛鞭效应”的一个好办法。 

  根据Wal-Mart的调查,如果提前26周进货,需求预测误差为40%,如果提前16周进货,则需求预测的误差为20%,如果在销售时节开始时进货,则需求预测的误差为10%。并且通过应用现代信息系统可以及时获得销售信息和货物流动情况,同时通过多频度小数量联合送货方式,实现实需型订货,从而使需求预测的误差进一步降低。 

  使用外包服务,如第三方物流也可以缩短提前期和使小批订货实现规模经营,这样销售商就无须从同一个供应商那里一次性大批订货。虽然这样会增加额外的处理费用和管理费用,但只要所节省的费用比额外的费用大,这种方法还是值得应用的。 

  4、规避短缺情况下的博弈行为 

  面临供应不足时,供应商可以根据顾客以前的销售记录来进行限额供应,而不是根据订购的数量,这样就可以防止销售商为了获得更多的供应而夸大订购量。通用汽车公司长期以来都是这样做的,现在很多大公司,如惠普等也开始采用这种方法。 

  在供不应求时,销售商对供应商的供应情况缺乏了解,博弈的程度就很容易加剧。与销售商共享供应能力和库存状况的有关信息能减轻销售商的忧虑,从而在一定程度上可以防止他们参与博弈。但是,共享这些信息并不能完全解决问题,如果供应商在销售旺季来临之前帮助销售商做好订货工作,他们就能更好的设计生产能力和安排生产进度以满足产品的需求,从而降低产生“牛鞭效应”的机会。 

  5、参考历史资料,适当减量修正,分批发送 

  供应商根据历史资料和当前环境分析,适当削减订货量,同时为保证需求,供应商可使用联合库存和联合运输方式多批次发送,这样,在不增加成本的前提下,也能够保证订货的满足。 

  6、提前回款期限 
提前回款期限、根据回款比例安排物流配送是消除订货量虚高的一个好办法,因为这种方法只是将期初预订数作为一种参考,具体的供应与回款挂钩,从而保证了订购和配送的双回路管理。 
提前回款期的具体方法是将会计核算期分为若干期间,在每个期间(假如说一个月分为三个期间或者四个期间,每个期间10天或者7天)末就应当回款一次;对于在期间末之前多少天积极回款者给予价格优惠,等等,会有利于该项计划推进。

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